Comment intégrer la résilience en entreprise ?

Comment intégrer la résilience en entreprise ?

PODCAST diffusé le 11 décembre 2019

Aujourd’hui, je reçois Alexia Michiels, consultante en entreprise et auteur du livre « L’élan de la résilience ».

Alexia est maman de quantre enfants et gère sa carrière avec pragmatisme et beaucoup d’élégance. Elle est également la co-fondatrice du « Résilience Institute Europe » et j’ai eu la chance de la recevoir à Lausanne, en Suisse.

J’espère que vous trouverez des clés pour vivre une vie professionnelle en toute sérénité grâce à toutes ses pépites…

Bonne écoute!

https://podcast.ausha.co/sillage/comment-integrer-la-resilience-en-entreprise

3 étapes pour libérer son potentiel de cadre dirigeant

3 étapes pour libérer son potentiel de cadre dirigeant

Publication originale dans Chefdentreprise.com le 

La pression permanente de la transformation des organisations et des pratiques managériales soumet le cadre d’aujourd’hui à une exigence de performance. Cette dernière va bien au-delà de la seule maîtrise des compétences techniques et d’encadrement liées à la fonction de cadre.

Digitaliser, flexibiliser, gérer en mode agile : telle est la nouvelle devise des organisations. Les cadres sont dès lors  » invités  » à développer leurs talents en travaillant leurs  » soft skills « , nouvel eldorado de la pratique managériale. Ils envisagent alors de développer leur «  capacité d’influence « , d’apprendre à  » composer avec des logiques contradictoires « , de  » développer leur assertivité « , de  » prendre du recul « … comme autant de qualités nouvelles à acquérir, voire de sommets à conquérir. C’est alors qu’ils découvrent le  » lâcher-prise « .

Précisons que par  » lâcher-prise « , il ne faut évidemment pas s’imaginer l’alpiniste au bout de l’effort, finissant par s’écraser au bas de la falaise. L’image renvoie plutôt au nageur averti, conscient de lui-même, de la force du courant et des vagues. En dosant son effort pour atteindre son objectif, il rejoint la terre ferme en toute sécurité.

Première étape : montez sur votre planche de survie.

Au risque de décevoir les adeptes de l’effort au travail, il va falloir un temps appuyer sur le bouton  » pause « . Suspendez vos plans d’actions personnels, refrénez vos réflexes et n’en rajoutez pas sur la to-do list quotidienne. Assurez-vous que vous êtes vraiment en accord avec les objectifs que vous vous donnez (Etes-vous sûr que ce sont les vôtres ? En avez-vous envie ou tout au plus besoin ?), prenez le temps d’évaluer vos propres capacités et surtout les ressources que vous allez pouvoir mobiliser et sur quelle durée. Au besoin, et pour votre propre salut… renoncez.

Deuxième étape : observez ce qui se passe.

L’environnement dans lequel vous vous mouvez est un système. L’entreprise elle-même, ses modes de fonctionnement, les individus qui la composent, le marché dans lequel elle évolue, les enjeux et les défis auxquels elle est confrontée… Vous connaissez tout cela puisque vous y agissez tous les jours, mais avez-vous pris le temps simplement, d’observer ce qui se passe ? Avez-vous déjà tenté de comprendre comment ce qui vous entoure fonctionne, non seulement avec vous mais aussi en dehors de vous, malgré vous, voire contre vous ? Il s’agit ici d’analyser, de comprendre les mécanismes à l’oeuvre, d’identifier les acteurs connus et inconnus, ainsi que les forces en présence.

Troisième étape : essayez autre chose et évaluez vos progrès.

Jusqu’ici vous avez beaucoup nagé ou ramé mais cela ne suffit pas ? Soyez certain que «  un peu plus de ce qui ne fonctionne pas, ne fonctionnera pas « . Donc, si vous n’êtes pas encore tout à fait épuisé, il va falloir plutôt apprendre à remonter ou suivre le courant, prendre ou pas la vague et finalement vous décider à surfer. Soyez-en certain, vous allez devoir apprendre. Comme dans tout apprentissage, commencez par le plus simple et le moins risqué. Ceci vous garantira vos premiers succès. Bien sûr, à un moment, il faudra oser des paroles, des actes, bref prendre des initiatives. Mais vous aurez auparavant pris soin d’identifier et de vous appuyer sur tout ce qui, dans votre environnement, contribuera à leur réussite. Car vous n’êtes pas seul. Vous avez des alliés objectifs et même parfois des soutiens. C’est sur cette énergie là qu’il faut compter, tout autant que sur la vôtre. Prenez le temps de mesurer le chemin accompli, de reconnaître ce que vous avez réussi de nouveau et ce que vous pouvez sans doute encore mieux faire.

Enfin, prenez du plaisir.

Le mot est lâché ! Plaisir non seulement dans l’atteinte de l’objectif mais aussi dans la façon dont il a été atteint. Il s’agit d’y puiser une confiance et une énergie nouvelles et parfois, l’envie de surfer de plus grosses vagues.

Par 

Génération Z, à quel style de management aspire-t-elle ?

Génération Z, à quel style de management aspire-t-elle ?

Publication originale dans Harvard Business Review le 12 novembre 2019

Alors que la génération Z fait progressivement son entrée dans les entreprises, il devient urgent pour elles de saisir ses attentes en matière de management afin d’attirer les meilleurs talents et de fluidifier leurs rapports avec leurs plus jeunes collaborateurs.

Les relations que les employeurs entretiennent avec la génération Z ne vont pas de soi, car elle remet non seulement en cause le cadre traditionnel du management fondé sur la hiérarchie, mais ressent aussi le besoin d’être guidée par des managers inspirants qui lui offrent un cadre et des repères, et qui savent trancher en cas de conflits et de situations problématiques.

En effet, dans une société caractérisée par une longue et profonde crise de l’autorité, les repères traditionnels sont bouleversés et le besoin d’autonomie se fait plus pressant. Ces tendances se sont déjà installées dans le paysage des entreprises et se voient aujourd’hui renforcées. En effet, de nouvelles formes de management, agiles et collaboratives, viennent contrebalancer le management traditionnel, né au début du XXe siècle et reposant sur le diptyque « command and control ». Elles ont en commun l’ambition de reconfigurer les structures de l’entreprise et les pratiques managériales autour de l’horizontalité, et non plus de la verticalité. C’est la hiérarchie, l’encadrement et la figure du chef qui sont visés.

Le paradoxe de la génération Z

C’est dans ce contexte que s’intègre progressivement la génération Z au sein des entreprises. Nombreux sont les DRH et les managers qui reconnaissent être quelque peu perdus face aux nouvelles attentes, aspirations et comportements de leurs jeunes collaborateurs. Ainsi, il est nécessaire de pouvoir décrypter leurs comportements et leurs particularités afin d’éviter un choc culturel pour les entreprises qui cherchent à les attirer, à les fidéliser, à les motiver et les stimuler.

D’après notre étude menée en 2017-2018 auprès de 2230 jeunes âgés de 15 à 22 ans, 49,4 % d’entre eux sont d’accord pour dire que les niveaux hiérarchiques sont à conserver. En outre, ils sont 47,3 % à ne pas être du tout d’accord avec la proposition suivante : « Une entreprise sans hiérarchie permettra d’augmenter le bien-être des collaborateurs. » Autrement dit, ils remettent pas en cause l’existence même de la hiérarchie, mais plutôt la forme qu’elle prend en entreprise. Ils préfèrent une autorité de compétence à une autorité de fait. Aujourd’hui, dans leur esprit, il ne suffit plus d’être « chef » : l’autorité se gagne, par l’expérimentation. Pour eux, le pouvoir est dans les mains de celui qui sait partager et transformer la connaissance, plutôt que de celui qui possède le savoir.

Nous faisons face à un paradoxe : la génération Z recherche davantage d’autonomie et de liberté, mais aussi davantage d’encadrement. Une question se pose alors : comment allier une chose et son contraire, auquel se heurte la pensée occidentale traditionnelle et sa traduction en termes de management ?

Une réponse peut être trouvée dans la pensée ancestrale chinoise qui, nourrie à la sagesse taoïste, envisage le mouvement du monde par la complémentarité binaire d’éléments contraires et indissociables. Les entreprises et leurs DRH doivent prendre conscience que l’adoption stricte de pratiques managériales remettant à plat le management traditionnel entraîne inévitablement le besoin opposé.

Les limites du management du trop-plein

Il existe donc une alternative, qui correspond davantage aux attentes de la génération Z : le management par le vide encadré. Le management par le vide s’oppose au management du plein, c’est-à-dire à un management contraint, enlisé dans les procédures, balisé par des contrôles administratifs, des directives et de plans élaborés par la hiérarchie. Le management du plein entraîne inévitablement une stratification du fonctionnement de l’entreprise ou, a minima, une forme de routine sans recherche d’optimisation.

Or, à l’heure de la transformation digitale et culturelle des entreprises, et de la complexité croissante de leur environnement, le collaborateur doit avoir suffisamment de marges de manœuvre pour accompagner l’agilité de l’entreprise. De telles marges de manœuvre engagent les salariés qui, pour ne pas se sentir complétement seuls ou perdus, ont aussi besoin de repères et de cadre. C’est pourquoi le management par le vide, dans sa version la plus aboutie, est celle du management par le vide encadré, ou structuré.  Cela nécessite que des règles de fonctionnement claires soient définies, comme tout poste bénéficiant d’autonomie requiert de près comme de loin des repères pour rendre fécondes ses marges de manœuvre.

La figure créatrice et libératrice du vide

Le management par le vide est un principe qui découle du choix de l’autonomie sur le lieu de travail. A l’inverse du management du trop-plein, la figure du vide est créatrice et libératrice. Le vide ne doit pas être considéré comme un manque ou une absence, mais comme un potentiel de développement et une opportunité à saisir. Laisser un espace vide, sans fiche de poste stricte, mais avec un cadre et des repères, stimule non seulement la créativité et l’engagement des salariés, mais répond aussi aux attentes des membres de la génération Z. Ils seront « entrepreneurs », à la fois dans leur apprentissage, dans leurs formations, dans leurs parcours et dans leurs missions, et pour cela, ils auront besoin d’être accompagnés. Cet accompagnement doit être au cœur de la politique RH. Ils pourront, par exemple, bénéficier d’un coach spécialisé, en interne, capable de les orienter dans la construction de leur projet professionnel.

Sans ces nouvelles pratiques de management par le vide encadré, la génération Z se sentira à la fois frustrée par un manque d’autonomie mais aussi perdue par un manque de repères et par l’absence de la figure bienveillante et indispensable du chef, avec un grand C, celle qui sait trancher et prendre des décisions. Le management par le vide encadré permet de susciter l’engagement et la prise d’initiative, tant chez les managers que chez leurs collaborateurs, et de faire éclore les réponses les mieux adaptées aux problèmes actuels et les solutions les plus innovantes.

Il est probable que ces recommandations – des repères, un cadre, plus de lien avec du travail en équipe, un management relationnel et un espace pour exprimer sa créativité et son autonomie – ne répondront pas uniquement aux attentes de la génération Z, mais aussi à celles des autres générations de collaborateurs, qui se sentent souvent « ballotées » en ces temps de grandes transformations dans les entreprises.

Ecrit par Anne-Laure Boncori  et Elodie Gentina

Quand l’intuition et la sensibilité humaine feront toute la différence dans le monde de l’entreprise de demain

Quand l’intuition et la sensibilité humaine feront toute la différence dans le monde de l’entreprise de demain

Publication originale dans Harvard Business Review le 7 novembre 2019

La cohabitation grandissante avec les machines nous pousse à développer encore davantage ce qui est notre force : notre part d’humanité.

Nous entretenons avec l’intelligence artificielle un rapport contradictoire. Entre terreur et fascination, nous cohabitons avec ces technologies que nous vénérons autant que nous les redoutons. Pourtant, contre toute attente, leur existence pourrait nous aider à développer notre part d’humanité. En effet, le robot, bien que dépourvu de sensations propres, a un temps d’avance sur le terrain de l’exploitation des émotions. Et puisque le ressenti et la conscience de la sensation restent encore des prérogatives humaines, nous avons tout intérêt à développer au plus vite notre capacité à anticiper nos émotions, à les identifier et à les transformer en comportements adaptés. Mais aussi à faire confiance à notre intuition, dans l’espoir d’exploiter au mieux les capacités de notre cerveau.

Le robot est un excellent acteur

Pour le psychiatre Serge Tisseron, les robots sont « des machines à simuler ». Et ils simulent tellement bien que, dans certains domaines comme la relation client ou les services à la personne, ils font preuve d’une performance digne des plus grands Tartuffe, pour que leur interlocuteur, en plus de se sentir écouté, se sente compris. Cela n’est pas récent. Entre 1964 et 1966, l’informaticien Joseph Weizenbaum a conçu le programme Eliza, sorte de chatbot au rôle de psychothérapeute rogérien, qui relançait son interlocuteur et reformulait les propos de son « patient » en se concentrant sur ses réactions émotionnelles. Et il y a plus d’un demi-siècle, l’effet produit était déjà convaincant : les individus se sentaient vraiment entendus et devenaient émotionnellement dépendants de leur relation avec Eliza, qui faisait preuve de ce qu’on appellerait aujourd’hui de « l’empathie artificielle ».

La technologie nous talonne sur le terrain de la gestion émotionnelle

Une nouvelle discipline en lien avec ces capacités robotiques a récemment vu le jour. Il s’agit de « l’affective computing », qui étudie les interactions homme-machine (IHM) sous l’angle émotionnel et qui trouve un champ d’application sur mesure avec les robots sociaux à forme humaine (très développés au Japon, notamment), les chatbots dans les SAV ou autres services clients. Forte de cette aptitude au mimétisme, la technologie concurrence fortement l’humain sur le terrain de la gestion des émotions. Plusieurs raisons peuvent être avancées :

La première raison, c’est qu’un robot paramétré peut, en quelques centièmes de secondes, repérer les micro-signaux propres aux émotions de son interlocuteur et ajuster ses attitudes en conséquence. Au travers d’assistants vocaux, il scanne les champs sémantiques, les rythmes et tonalités de la voix. Via des capteurs visuels, il décèle des messages invisibles à l’œil nu : tremblements, plissements de paupières, micro-rictus. Il est ainsi en mesure de percevoir les émotions, même inconscientes, de son interlocuteur et d’adapter immédiatement son action. Certaines start-up comme Empath (une start-up japonaise, sélectionnée par le programme d’accélération Orange Fab Asia) proposent des technologies de reconnaissance vocale, capables de détecter les nuances émotionnelles d’une voix. Une connaissance approfondie de l’autre s’ouvre alors.

La deuxième raison, c’est que le robot n’a pas ses propres émotions à apprivoiser et se concentre donc exclusivement sur celles de son interlocuteur, sans avoir à canaliser son stress, son énergie ou à maîtriser sa colère. Un avantage de taille. En effet, l’émotion vient à notre cerveau en 3/10e de seconde, sans même que cela soit immédiatement accessible à notre conscience. Nous ne pouvons l’éviter. Elle précède les analyses ou décisions qui vont suivre. En revanche, nous pourrions travailler pour apprendre à la rendre consciente le plus rapidement possible, à la verbaliser et à l’utiliser à bon escient.

Et enfin, la troisième raison de la prépondérance du robot dans la gestion émotionnelle, c’est une éducation à la française qui a peu fait état des compétences du cœur et de l’instinct, longtemps restées les grandes absentes des environnements scolaires, puis plus tard du monde du travail.

Nous avons un pouvoir instinctif qui ne demande qu’à être développé

Tous ces arguments devraient logiquement nous pousser à développer notre part d’humanité, notre rapport à l’autre et notre intelligence sociale. La sensibilité devrait faire sa grande entrée dans le quotidien des entreprises. Plus encore, elle devrait être considérée comme une compétence essentielle. Car elle fera toute la différence demain. En effet, les robots ne rentrent pas en contact via des ressentis, mais via une perception de ressentis reconstitués, qui vont s’articuler au travers d’algorithmes. Rien d’imprévu ne les fait sortir du cadre. Certains des critères constitutifs de l’empathie, comme l’écoute ou la reformulation, peuvent être paramétrables. Mais le rapport du robot à l’émotion est par là-même structurellement limité.

Si l’humain choisissait de développer sa capacité à identifier les émotions qui le traverse et les exploiter, il aurait alors un avantage de taille sur la machine : la puissance de son instinct et même de son irrationnalité. Voltaire disait que « l’on rougirait bientôt de nos décisions, si l’on voulait réfléchir sur les raisons pour lesquelles on se détermine. » Car ces décisions s’appuient sur notre part sensible, intime. Nos émotions humaines sont un condensé d’expériences, qui ne peuvent être automatisées en vue d’une décision. Le prix Nobel d’économie Herbert Simon disait, en 1978, que jamais nos décisions ne seraient rationnelles. Nous considérons chaque situation à l’aune de notre sensibilité et non pas uniquement de paramètres cartésiens. Dans toutes nos actions, nos entrailles ont droit de vote. Pour le meilleur comme pour le pire. Dans le désormais classique exemple de la voiture autonome qui doit faire des choix en cas d’accident, la voiture a une moralité paramétrable, ce qui la prive d’un champ instinctif fort utile dans certains cas.

Sans émotion humaine, pas de décision congruente

Le professeur de neurologie Antonio Damasio s’est penché sur le cas de Phinéas Gage, un ouvrier de chemin de fer, dont le crâne fut traversé par une barre à mine. Miraculeusement, il sortit vivant de l’accident et si ses fonctions intellectuelles fondamentales n’avaient pas été abîmées, il était néanmoins devenu incapable de faire des choix. Pour Antonio Damasio, ce cas montre qu’une lésion dans la région préfrontale du cerveau perturbe la capacité à ressentir des émotions et par là-même la faculté de prendre des décisions. L’intuition, influencée par nos émotions, est donc une alliée de taille. Principalement, quand nous ne sommes plus en mesure de mémoriser toutes les informations ou lorsque nous n’avons pas la maîtrise de l’ensemble des paramètres (« L’erreur de Descartes », d’Antonio Damasio et « The somatic marker hypothesis : A neural theory of economic decision, Games and Economic Behavior” d’Antoine Bechara et Antonio Damasio, Volume 52, Issue 2, August 2005, Pages 336-372).

Ralentir pour se réapproprier nos sensations

Nous avons les outils nécessaires pour nous aider à progresser sur un chemin plus connecté à nos sensations, à condition de réussir à les entendre. Tout d’abord en nous octroyant le luxe de ralentir pour écouter nos sens. Puis, en développant nos facultés d’auto-analyse pour mieux regarder en nous. Simon Baron-Cohen, de l’Université de Cambridge, a ainsi mis au point un questionnaire de 60 questions, visant à évaluer notre quotient empathique. Nous pouvons également choisir de travailler sur nos biais cognitifs, un des principaux enjeux comportementaux du 21e siècle, à l’exacte jonction entre intelligences humaines et artificielles puisque toute robotique sera empreinte des biais de ses programmateurs.

L’intelligence artificielle est loin d’avoir atteint un stade de développement dans lequel les robots ressentent des émotions et ont une intuition propre. Doter les machines de capacités émotionnelles reste un défi pour les développeurs. Peut-être qu’un jour les humanoïdes auront la compréhension d’un sentiment. Mais une représentation d’émotion n’est pas un ressenti physique, et comporte des limites. Il faut pouvoir vivre les émotions, pas seulement les analyser. Or, les robots ne ressentiront probablement jamais l’émotion dans leur carcasse de métal. Cela devrait nous pousser à nous reconnecter à nos instincts humains. Car paradoxalement, quand tout s’accélère, notre force est de ralentir. De sentir et de contempler.

Ecrit par Emmanuelle Joseph-Dailly

Et si on parlait de co-responsabilisation et d’inter-dépendance plutôt que de responsabilisation ?

Et si on parlait de co-responsabilisation et d’inter-dépendance plutôt que de responsabilisation ?

Publication originale dans Les Echos le 8 novembre 2019

Conseils de coach Les dirigeants veulent que les acteurs se saisissent des sujets et les portent jusqu’au bout. Et se positionnement, ainsi, en situation de rendre des comptes sur le résultat de leur travail.

Le thème est sur toutes les lèvres. Les dirigeants souhaitent que les acteurs soient plus « responsables » – à prendre au sens anglais de l’« accountability ». En clair, ils veulent que les acteurs se saisissent des sujets et les portent jusqu’au bout. Mais aussi qu’ils soient proactifs pour régler les problèmes au fur et à mesure qu’ils se présentent. Et finalement qu’ils se positionnent en situation de rendre des comptes sur le résultat de leur travail.

En somme, les dirigeants voudraient que leurs collaborateurs soient… comme eux. Car, comme chacun le sait, les cadres dirigeants sont responsables. C’est même grâce à cela que l’entreprise fonctionne !

Interdépendance

Cependant – c’est fréquent en matière de management – les dirigeants ne se donnent pas les moyens de leurs aspirations. Et s’il y a un défaut de prise de responsabilité dans l’entreprise, il résulte souvent de deux facteurs. D’abord, il y a la peur. Très souvent présente, mais de façon diffuse. Dans beaucoup de grands groupes, les managers craignent d’être mal vus ; ils ne mesurent pas précisément les conséquences de leurs actes, mais imaginent le pire, le licenciement, même s’il reste très rare. La menace est nourrie par les quelques exemples relatés, parfois très anciens.

Ensuite, il y a l’organisation matricielle qui dilue les responsabilités et met les acteurs en situation d’interdépendance. Comment assumer des responsabilités alors que certains facteurs clefs du succès ne dépendent pas de moi mais d’autres ? Comment le directeur d’une usine, qui ne maîtrise pas la supply chain, peut-il se sentir responsable d’un retard, s’il n’a pas reçu les fournitures à temps ?

Co-responsabilité

Plutôt que d’afficher partout le thème de la responsabilisation, les dirigeants feraient mieux de comprendre que leurs équipes ne sont pas dans la même situation qu’eux. Ils doivent lever leurs inquiétudes, surtout si elles sont irrationnelles. Pour cela, il faut en parler de façon ouverte, non pas pour essayer de rassurer, mais pour aider les acteurs à comprendre leur propre mécanisme. Mais  il faut aussi être très explicite sur la façon d’évaluer et de sanctionner.

Avec l’interdépendance, la co-responsabilité doit être instaurée. Les soft skills qui permettent de gérer les situations de désaccord développées. Pour exercer leur responsabilité, les managers ont de plus en plus besoin de s’améliorer dans la gestion de leurs relations transversales. Ils doivent apprendre à ne pas les subir, mais à se considérer comme des acteurs de leur réussite. C’est souvent  nouveau pour des managers plus à l’aise dans le vertical que dans l’horizontal.

La responsabilisation ne peut pas être une injonction. Elle doit s’inscrire dans une nouvelle pédagogie. Ce n’est pas toujours le point fort des dirigeants.

Ecrit par Eric Albert

Qui allez-vous encourager aujourd’hui ?

Qui allez-vous encourager aujourd’hui ?

Pour la plupart d’entre nous, ce n’est pas une pratique courante durant nos journées si occupées. Donné de façon appropriée, le feedback positif a de nombreux bienfaits et génère des émotions positives tant chez celui qui le reçoit que celui qui le donne.

Voici donc une pratique de résilience que nous vous invitons à cultiver cette semaine :
Je prends une minute chaque jour pour donner un feedback positif.