3 étapes pour libérer son potentiel de cadre dirigeant

3 étapes pour libérer son potentiel de cadre dirigeant

Publication originale dans Chefdentreprise.com le 

La pression permanente de la transformation des organisations et des pratiques managériales soumet le cadre d’aujourd’hui à une exigence de performance. Cette dernière va bien au-delà de la seule maîtrise des compétences techniques et d’encadrement liées à la fonction de cadre.

Digitaliser, flexibiliser, gérer en mode agile : telle est la nouvelle devise des organisations. Les cadres sont dès lors  » invités  » à développer leurs talents en travaillant leurs  » soft skills « , nouvel eldorado de la pratique managériale. Ils envisagent alors de développer leur «  capacité d’influence « , d’apprendre à  » composer avec des logiques contradictoires « , de  » développer leur assertivité « , de  » prendre du recul « … comme autant de qualités nouvelles à acquérir, voire de sommets à conquérir. C’est alors qu’ils découvrent le  » lâcher-prise « .

Précisons que par  » lâcher-prise « , il ne faut évidemment pas s’imaginer l’alpiniste au bout de l’effort, finissant par s’écraser au bas de la falaise. L’image renvoie plutôt au nageur averti, conscient de lui-même, de la force du courant et des vagues. En dosant son effort pour atteindre son objectif, il rejoint la terre ferme en toute sécurité.

Première étape : montez sur votre planche de survie.

Au risque de décevoir les adeptes de l’effort au travail, il va falloir un temps appuyer sur le bouton  » pause « . Suspendez vos plans d’actions personnels, refrénez vos réflexes et n’en rajoutez pas sur la to-do list quotidienne. Assurez-vous que vous êtes vraiment en accord avec les objectifs que vous vous donnez (Etes-vous sûr que ce sont les vôtres ? En avez-vous envie ou tout au plus besoin ?), prenez le temps d’évaluer vos propres capacités et surtout les ressources que vous allez pouvoir mobiliser et sur quelle durée. Au besoin, et pour votre propre salut… renoncez.

Deuxième étape : observez ce qui se passe.

L’environnement dans lequel vous vous mouvez est un système. L’entreprise elle-même, ses modes de fonctionnement, les individus qui la composent, le marché dans lequel elle évolue, les enjeux et les défis auxquels elle est confrontée… Vous connaissez tout cela puisque vous y agissez tous les jours, mais avez-vous pris le temps simplement, d’observer ce qui se passe ? Avez-vous déjà tenté de comprendre comment ce qui vous entoure fonctionne, non seulement avec vous mais aussi en dehors de vous, malgré vous, voire contre vous ? Il s’agit ici d’analyser, de comprendre les mécanismes à l’oeuvre, d’identifier les acteurs connus et inconnus, ainsi que les forces en présence.

Troisième étape : essayez autre chose et évaluez vos progrès.

Jusqu’ici vous avez beaucoup nagé ou ramé mais cela ne suffit pas ? Soyez certain que «  un peu plus de ce qui ne fonctionne pas, ne fonctionnera pas « . Donc, si vous n’êtes pas encore tout à fait épuisé, il va falloir plutôt apprendre à remonter ou suivre le courant, prendre ou pas la vague et finalement vous décider à surfer. Soyez-en certain, vous allez devoir apprendre. Comme dans tout apprentissage, commencez par le plus simple et le moins risqué. Ceci vous garantira vos premiers succès. Bien sûr, à un moment, il faudra oser des paroles, des actes, bref prendre des initiatives. Mais vous aurez auparavant pris soin d’identifier et de vous appuyer sur tout ce qui, dans votre environnement, contribuera à leur réussite. Car vous n’êtes pas seul. Vous avez des alliés objectifs et même parfois des soutiens. C’est sur cette énergie là qu’il faut compter, tout autant que sur la vôtre. Prenez le temps de mesurer le chemin accompli, de reconnaître ce que vous avez réussi de nouveau et ce que vous pouvez sans doute encore mieux faire.

Enfin, prenez du plaisir.

Le mot est lâché ! Plaisir non seulement dans l’atteinte de l’objectif mais aussi dans la façon dont il a été atteint. Il s’agit d’y puiser une confiance et une énergie nouvelles et parfois, l’envie de surfer de plus grosses vagues.

Par 

Génération Z, à quel style de management aspire-t-elle ?

Génération Z, à quel style de management aspire-t-elle ?

Publication originale dans Harvard Business Review le 12 novembre 2019

Alors que la génération Z fait progressivement son entrée dans les entreprises, il devient urgent pour elles de saisir ses attentes en matière de management afin d’attirer les meilleurs talents et de fluidifier leurs rapports avec leurs plus jeunes collaborateurs.

Les relations que les employeurs entretiennent avec la génération Z ne vont pas de soi, car elle remet non seulement en cause le cadre traditionnel du management fondé sur la hiérarchie, mais ressent aussi le besoin d’être guidée par des managers inspirants qui lui offrent un cadre et des repères, et qui savent trancher en cas de conflits et de situations problématiques.

En effet, dans une société caractérisée par une longue et profonde crise de l’autorité, les repères traditionnels sont bouleversés et le besoin d’autonomie se fait plus pressant. Ces tendances se sont déjà installées dans le paysage des entreprises et se voient aujourd’hui renforcées. En effet, de nouvelles formes de management, agiles et collaboratives, viennent contrebalancer le management traditionnel, né au début du XXe siècle et reposant sur le diptyque « command and control ». Elles ont en commun l’ambition de reconfigurer les structures de l’entreprise et les pratiques managériales autour de l’horizontalité, et non plus de la verticalité. C’est la hiérarchie, l’encadrement et la figure du chef qui sont visés.

Le paradoxe de la génération Z

C’est dans ce contexte que s’intègre progressivement la génération Z au sein des entreprises. Nombreux sont les DRH et les managers qui reconnaissent être quelque peu perdus face aux nouvelles attentes, aspirations et comportements de leurs jeunes collaborateurs. Ainsi, il est nécessaire de pouvoir décrypter leurs comportements et leurs particularités afin d’éviter un choc culturel pour les entreprises qui cherchent à les attirer, à les fidéliser, à les motiver et les stimuler.

D’après notre étude menée en 2017-2018 auprès de 2230 jeunes âgés de 15 à 22 ans, 49,4 % d’entre eux sont d’accord pour dire que les niveaux hiérarchiques sont à conserver. En outre, ils sont 47,3 % à ne pas être du tout d’accord avec la proposition suivante : « Une entreprise sans hiérarchie permettra d’augmenter le bien-être des collaborateurs. » Autrement dit, ils remettent pas en cause l’existence même de la hiérarchie, mais plutôt la forme qu’elle prend en entreprise. Ils préfèrent une autorité de compétence à une autorité de fait. Aujourd’hui, dans leur esprit, il ne suffit plus d’être « chef » : l’autorité se gagne, par l’expérimentation. Pour eux, le pouvoir est dans les mains de celui qui sait partager et transformer la connaissance, plutôt que de celui qui possède le savoir.

Nous faisons face à un paradoxe : la génération Z recherche davantage d’autonomie et de liberté, mais aussi davantage d’encadrement. Une question se pose alors : comment allier une chose et son contraire, auquel se heurte la pensée occidentale traditionnelle et sa traduction en termes de management ?

Une réponse peut être trouvée dans la pensée ancestrale chinoise qui, nourrie à la sagesse taoïste, envisage le mouvement du monde par la complémentarité binaire d’éléments contraires et indissociables. Les entreprises et leurs DRH doivent prendre conscience que l’adoption stricte de pratiques managériales remettant à plat le management traditionnel entraîne inévitablement le besoin opposé.

Les limites du management du trop-plein

Il existe donc une alternative, qui correspond davantage aux attentes de la génération Z : le management par le vide encadré. Le management par le vide s’oppose au management du plein, c’est-à-dire à un management contraint, enlisé dans les procédures, balisé par des contrôles administratifs, des directives et de plans élaborés par la hiérarchie. Le management du plein entraîne inévitablement une stratification du fonctionnement de l’entreprise ou, a minima, une forme de routine sans recherche d’optimisation.

Or, à l’heure de la transformation digitale et culturelle des entreprises, et de la complexité croissante de leur environnement, le collaborateur doit avoir suffisamment de marges de manœuvre pour accompagner l’agilité de l’entreprise. De telles marges de manœuvre engagent les salariés qui, pour ne pas se sentir complétement seuls ou perdus, ont aussi besoin de repères et de cadre. C’est pourquoi le management par le vide, dans sa version la plus aboutie, est celle du management par le vide encadré, ou structuré.  Cela nécessite que des règles de fonctionnement claires soient définies, comme tout poste bénéficiant d’autonomie requiert de près comme de loin des repères pour rendre fécondes ses marges de manœuvre.

La figure créatrice et libératrice du vide

Le management par le vide est un principe qui découle du choix de l’autonomie sur le lieu de travail. A l’inverse du management du trop-plein, la figure du vide est créatrice et libératrice. Le vide ne doit pas être considéré comme un manque ou une absence, mais comme un potentiel de développement et une opportunité à saisir. Laisser un espace vide, sans fiche de poste stricte, mais avec un cadre et des repères, stimule non seulement la créativité et l’engagement des salariés, mais répond aussi aux attentes des membres de la génération Z. Ils seront « entrepreneurs », à la fois dans leur apprentissage, dans leurs formations, dans leurs parcours et dans leurs missions, et pour cela, ils auront besoin d’être accompagnés. Cet accompagnement doit être au cœur de la politique RH. Ils pourront, par exemple, bénéficier d’un coach spécialisé, en interne, capable de les orienter dans la construction de leur projet professionnel.

Sans ces nouvelles pratiques de management par le vide encadré, la génération Z se sentira à la fois frustrée par un manque d’autonomie mais aussi perdue par un manque de repères et par l’absence de la figure bienveillante et indispensable du chef, avec un grand C, celle qui sait trancher et prendre des décisions. Le management par le vide encadré permet de susciter l’engagement et la prise d’initiative, tant chez les managers que chez leurs collaborateurs, et de faire éclore les réponses les mieux adaptées aux problèmes actuels et les solutions les plus innovantes.

Il est probable que ces recommandations – des repères, un cadre, plus de lien avec du travail en équipe, un management relationnel et un espace pour exprimer sa créativité et son autonomie – ne répondront pas uniquement aux attentes de la génération Z, mais aussi à celles des autres générations de collaborateurs, qui se sentent souvent « ballotées » en ces temps de grandes transformations dans les entreprises.

Ecrit par Anne-Laure Boncori  et Elodie Gentina

Comment une « toile relationnelle » unit tous les éléments d’un groupe et soutient leur performance?

Comment une « toile relationnelle » unit tous les éléments d’un groupe et soutient leur performance?

Publication originale dans Harvard Business Review France  le 31 octobre 2019.

Et si l’étude de la matière noire vous aidait à constituer des équipes plus efficaces ?

Depuis longtemps, l’Univers est source de fascination. Au fil de l’évolution, l’homme s’est, en effet, aperçu que la Terre n’était qu’un point bleu perdu dans une galaxie à l’immensité abyssale, elle-même plongée dans un Univers encore plus déconcertant : il y aurait, dans l’unique espace observable par les télescopes humains, autant d’étoiles qu’il y a de gouttes d’eau dans les océans de notre planète. L’étude de cette étendue, qui dépasse l’entendement humain, pourrait remettre en cause les fondements de notre existence ; mais elle apporte aussi un éclairage nouveau sur la dynamique et les réseaux relationnels des équipes.

La matière noire des équipes de travail 

L’existence de la matière noire a été mis en évidence par Fritz Zwicky, un astrophysicien Suisse, en 1933. Etudiant les galaxies, il fait une observation particulière : celles-ci se déplacent tellement vite qu’elles devraient, théoriquement, être expulsées de l’amas qui les contient. Pourtant, elles restent bien en place. Afin d’expliquer cette attraction, il avance l’idée de l’existence d’une matière invisible : la matière noire. C’est elle qui donnerait aux galaxies une masse supplémentaire, produisant le surplus de gravité nécessaire pour éviter qu’elles soient expulsées : comme l’explique le professeur Richard Massey, physicien à l’Institut de Cosmologie Computationnelle de l’Université de Durham, en Angleterre, il s’agirait d’une force invisible qui permet le maintien de tous les éléments d’un système. La récente étude de Seth Epps et Michael Hudson (2017), chercheurs au département de physique et d’astronomie de l’Université de Waterloo, au Canada, a par ailleurs mis en évidence des filaments de matière noire reliant les galaxies entre elles : la matière noire formerait ainsi une sorte de toile cosmique permettant la cohésion de l’Univers.

La dynamique des équipes de travail présente finalement de fortes similitudes avec les systèmes galactiques : les collaborateurs (assimilables aux galaxies) entrent en interaction au sein d’un système « équipe » beaucoup plus large (assimilable à l’Univers), et sont maintenus ensemble par des structures de relations insaisissables (les filaments de matière noire). Ces liens invisibles et impalpables reliant les membres de l’équipe entre eux favorisent la cohésion du groupe : plus ces liens sont forts et forment une véritable « toile relationnelle » unissant tous les éléments, plus la cohésion sera importante.

SNA : Social Network Analysis

La cohésion, ou « affinité de groupe », est souvent citée comme l’un des éléments déterminants du potentiel d’une équipe et de son efficacité (voir, par exemple, l’étude « la cohésion revue et corrigée devient-elle un meilleur prédicteur de la performance groupale en milieu organisationnelle » de Martin Villeneuve et André Savoie, chercheurs à l’Université de Montréal). Brian Mullen et Carolyn Copper, de l’Université de Syracuse, expliquent, par exemple, que la relation cohésion-performance est bidirectionnelle : la cohésion permet à l’équipe d’être plus efficace, mais les équipes qui sont plus efficaces deviendraient aussi plus soudées. Comprendre la structure, ou « toile relationnelle », qui permet de créer cette cohésion devient donc un exercice nécessaire pour tout manager. Dans cette perspective, l’analyse des réseaux de relations, c’est-à-dire la représentation graphique et la quantification mathématique des relations entre les collaborateurs d’une même équipe (appelée SNA : Social Network Analysis), est particulièrement précieuse (voir le livre « Group Dynamics » de Donelson Forsyth, page 158). Issues notamment des travaux du psychosociologue Jacob Levy Moreno, qui représente les relations entre les membres d’un groupe dans des graphiques appelés « sociogrammes », ces analyses permettent aujourd’hui d’appréhender assez précisément quelques concepts forts et déterminants de la cohésion de groupe, comme : (1) la puissance des liens relationnels directs entre chaque membre de l’équipe, (2) les liens indirects ou de transitivité, c’est-à-dire les communications entre deux personnes qui transitent ou passent par une personne intermédiaire, (3) les membres de l’équipe qui sont isolés, (4) le noyau dur de l’équipe, ou simplement (5) la taille de l’équipe.

Entre 4 et 5 membres, pas davantage

Plus précisément, la puissance des liens correspond à la force qui unit deux personnes : plus ce lien est fort, plus les deux personnes seront proches, soudées et auront des facilités pour interagir et travailler ensemble. Les liens indirects font, eux, appel au concept mathématique de relation transitive, selon lequel une suite d’éléments reliés consécutivement aboutit à une relation entre le premier et le dernier de ces éléments. Dans une équipe de travail, deux membres qui n’ont pas de lien direct fort, peuvent toutefois voir leur collaboration facilitée par l’intermédiaire d’une troisième personne, voire de plusieurs personnes. Les membres isolés correspondent aux membres qui n’ont pas de liens forts, directs ou indirects, au sein de l’équipe : en quelque sorte, ils se retrouvent à l’extérieur du système et se sentiront potentiellement à l’écart du groupe… jusqu’à le quitter naturellement si les divergences sont trop importantes et si les essais de re-socialisation se révèlent infructueux (voir le modèle de socialisation de Richard Moreland et John Levine de 1982). Le noyau dur, souvent cité dans les verbatim des membres d’une équipe (voir l’étude de Stéphanie Dameron, professeure à l’Université Paris-Dauphine, de 2005), pourrait se définir comme l’ensemble des membres de l’équipe qui présentent des relations fortes deux à deux. Par exemple, dans une équipe composée des individus A, B, C et D : si A est lié à B, B lié à C, C lié à A, mais que D est uniquement lié à B, alors le noyau dur de l’équipe sera composé de A, B et C. L’individu D sera toutefois maintenu dans le système grâce à son lien avec B. Enfin, la taille de l’équipe : selon Richard Hackam et Neid Vidmar (1970), la taille idéale d’une équipe serait de 4,6 membres, car au-delà, la satisfaction des individus aurait tendance à diminuer. De même, dans les larges groupes, la cohésion serait affaiblie, car la diversité des profils, en termes de valeurs, d’intérêts ou de personnalité, deviendrait trop importante pour être régulée.

Parvenir à une structure « équilibrée »

L’objectif est de permettre à votre équipe d’atteindre un « équilibre structural fort ». Basée sur les travaux de Fritz Heider (1946), professeur de psychologie, et de Dorwin Cartwright (fondateur et ancien directeur du centre du recherche sur la dynamique groupale du MIT) et de Frank Harary (mathématicien américain) en 1956, la théorie de l’équilibre structural avance l’idée que les structures relationnelles, au sein des groupes, peuvent être équilibrées ou déséquilibrées. Une structure équilibrée correspond à une équipe de taille idéale, où chaque relation est forte et où aucun collaborateur n’est isolé : dans ce type de structure, les éléments du système s’imbriquent bien et sans tensions. A l’inverse, les structures déséquilibrées, c’est-à-dire celles qui échouent à optimiser les sources de cohésion précédemment expliquées, sont le lieu de tensions et de conflits entre les membres : aussi, connaître précisément la cause d’un éventuel déséquilibre au sein de l’équipe vous aidera à prendre les décisions managériales adéquates (recrutement, mobilité d’un collaborateur, etc.), afin d’assurer la pérennité du groupe et son efficacité. Même s’il peut paraître complexe de conduire ce genre d’analyses sur vos équipes, l’exercice est aujourd’hui simplifié par l’émergence et le perfectionnement du big data, qui permet d’analyser de grands volumes de données rapidement. Prédire les capacités d’un groupe à bien fonctionner et à s’engager durablement ensemble devient ainsi accessible à tout manager ou responsable RH.

Ecrit par Emeric Kubiak

Mode mission : l’agilité nécessaire au management de transition

Mode mission : l’agilité nécessaire au management de transition

Publication originale dans CourrierCadres.com le 31 octobre 2019

Dans un monde marqué par une impérative accélération de la transformation des entreprises pour conserver leur avantage concurrentiel, le mode mission est désormais perçu par les différents acteurs comme une bonne réponse.

Les managers de transition à des postes de direction font en effet dans ce contexte la différence de nombreuses manières. Par Ollivier Lemal, Directeur du bureau Français d’EIM France.

Le management de transition donne aux entreprises un accès à des dirigeants agiles et qualifiés, immédiatement disponibles. Plus que jamais, dans ce que l’on pourrait qualifier « d’ère de la transition permanente », les entreprises doivent s’adapter, réagir et innover constamment pour conserver une longueur d’avance sur leurs concurrents. Elles s’organisent en mode « agile » pour mener de front un nombre de plus en plus important de projets, chacun nécessitant des compétences spécifiques et la plupart du temps une réflexion transversale. Dans ce contexte, le management de transition, qui met à disposition des entreprises des dirigeants expérimentés, habitués à la gestion de projets avec une vision transverse – aussi bien managériale qu’opérationnelle – est une réponse appropriée.

Le management de transition répond également à un impératif de rapidité dans la mise en place de ressources externes expérimentées pour répondre à leurs problématiques marché. En cela, il confère un avantage compétitif aux organisations, car il met à leur disposition des cadres qualifiés immédiatement disponibles, là où un processus de recrutement classique peut prendre plusieurs mois, en particulier concernant des fonctions de direction.

Enfin, les managers de transition apportent aux entreprises des compétences fonctionnelles ou sectorielles extrêmement précises au regard de la situation dans laquelle se trouve confrontée l’organisation qu’ils intègrent : accélération de la croissance, retournement, acquisition, projet technique lié à un ERP, etc. Par ailleurs, n’ayant aucun enjeu de carrière au sein des sociétés dans lesquelles ils opèrent, puisqu’ils n’y sont souvent que temporairement, ils ont la liberté d’agir pour faire appliquer des mesures opérationnelles fortes et impulser des bonnes pratiques.

Pour les cadres dirigeants, une liberté professionnelle et des missions à fort enjeux

Cette façon de travailler en mode mission est de plus en plus attrayante pour les talents qui disposent ainsi d’une véritable liberté sur le plan professionnel. Ils peuvent en effet choisir les missions et défis qu’ils souhaitent relever et sont libérés d’une certaine forme de « pression politique », ce qui leur permet d’apporter une forte valeur ajoutée, de prendre des décisions parfois difficiles, souvent courageuses, et d’obtenir des résultats rapides. Le management de transition séduit ainsi de plus en plus de cadres et dirigeants expérimentés, y compris les quadras.

Enfin, les grands cabinets spécialisés dans le management de transition ont élargi leurs interventions, proposant désormais en plus des positions classiques opérationnelles, des rôles de support fonctionnel, d’expertises, et de mentoring de jeunes managers ou équipes, afin de les aider à atteindre leurs objectifs opérationnels ou à accélérer leur montée en compétences.

En conclusion, le management de transition est une vraie tendance de fond destinée à s’accélérer dans les années qui viennent, car elle répond à une double problématique : un besoin de rapidité, d’agilité et d’excellence pour les entreprises, couplé à des aspirations en profonde mutation concernant la manière de travailler chez les cadres supérieurs et dirigeants.

Ecrit par Ollivier Lemal, directeur du bureau parisien du cabinet de management de transition EIM.

Vision, courage et sincérité comme atouts du leader à l’ère de l’entreprise libérée

Vision, courage et sincérité comme atouts du leader à l’ère de l’entreprise libérée

Publication originale dans Harvard Business Review le 16 octobre 2019.

Pour y parvenir, il faut une vision. Mais aussi une bonne dose de courage.

« Je n’ai à offrir que du sang, du labeur, des larmes et de la sueur. » Au moment où Winston Churchill, alors Premier ministre de Grande-Bretagne, prononce ce discours, devant la Chambre des Communes, cette démonstration de sincérité est proche du suicide politique. Nous sommes en mai 1940. L’offensive allemande lancée dans les Ardennes, quelques jours auparavant, a eu raison de l’armée française. C’est un désastre sans précédent. Le corps expéditionnaire britannique est en péril. Le discours est fort, le verbe bien choisi, la citation historique. Elle représente ce que Foucault, en référence à Socrate, appelle le courage de la vérité : assumer les conséquences de ce que l’on est en ayant le courage de mettre en œuvre sa vision, en l’imposant à autrui, pour le bien de tous.

L’époque n’est plus aux conflits mondiaux, frontaux, armés, et, comme toute vertu d’ancienne origine, la sincérité a vu son sens évoluer, dériver et s’affaiblir. On serait aujourd’hui tenté d’associer la démarche de diriger avec la notion plus faible d’encouragement. Il s’agirait d’une posture marquée uniquement par une forme de bienveillance, d’attitude positive envers ses collaborateurs, mettant en exergue les réalisations de l’ensemble des parties prenantes. Nous vivrions à l’ère de l’entreprise libérée, des architectures plates. Cette vision, peut sembler séduisante, elle est pourtant chimérique et peut s’avérer dangereuse. Chimérique parce qu’elle exclut ces notions fondamentales que sont l’autorité et l’exigence. Ces mots semblent renvoyer à un temps passé, ils sont pourtant extrêmement modernes et ils restent inséparables de l’idée même de diriger. A y regarder de plus près, l’entreprise libérée véritable, les architectures plates, dépendent, lorsqu’on les met en œuvre, de modèles terriblement responsabilisants et exigeants.

Ne pas faire de la sincérité un artifice

A ce titre, la vision caricaturale associée à une entreprise comme Google est très parlante. Google, et notamment son siège social, serait un lieu, à part, presque magique, en dehors de toute contrainte économique, où chacun serait libre d’agir selon ses volontés. Erreur. L’entreprise libérée n’est pas une entreprise anarchique, constituée d’intrapreneurs autonomes, ne répondant à aucune directive et définissant leurs priorités et leurs actions selon leur bon plaisir. C’est, au contraire, un lieu particulier de responsabilisation, de contrôle, d’autonomie, de cadre, avec, en amont, des parcours de recrutement extrêmement poussés, exigeants et sélectifs. Il n’y a pas de place au hasard ou à l’incompréhension mutuelle. L’entreprise libérée n’est pas non plus une entreprise sans leader. Bien au contraire, le projet de libération d’une structure est souvent porté au succès par un dirigeant sincère dans sa démarche. Ce fut le cas au sein de Harley Davidson qui, réorganisée en groupes de travail sans hiérarchie, a opéré un redressement économique historique. Cette réorganisation, impulsée par le P-DG du groupe, Richard Teerlink, a pris fin dès son départ pour laisser place à une organisation plus traditionnelle.

Dans cet exemple, la posture de sincérité ne relève en rien de l’artifice mais constitue l’essence même du projet. Quand Emmanuel Faber s’interroge sur le rôle et la finalité  de son entreprise, Danone, on comprend, de par les ressorts intimes qui entrent en jeu, qu’il ne s’agit en aucun cas d’une posture vaguement assimilée à des politiques RSE, mais bien de l’identité même de l’entreprise, de sa raison d’être. L’opinion publique n’est d’ailleurs pas dupe et pose de plus en plus un regard analytique, voire méfiant, sur les poncifs de communication préformatés.

Ne pas être aimé mais respecté

Il ne s’agit pas pour un dirigeant d’être aimé, mais bien d’être respecté. Il ne s’agit pas de plaire, mais de donner un cap. Il ne s’agit pas de réconforter, mais de tenir face aux écueils qui viendraient retarder ou annihiler un projet, une vision. La sincérité du dirigeant passe par la vérité du message, sa non altération, dans ce qu’il porte de positif, de valorisant mais aussi de déceptif. La capacité à « forcer le respect », ce qui ne signifie pas être aimé de tous, nous rapproche toujours plus de l’essence du dirigeant. Plus de 50% des Français respectent, voire admirent, des leaders tels que Michel-Edouard Leclerc (le P-DG de l’enseigne de grande distribution E. Leclerc), Alexandre Ricard (P-DG du groupe Pernod Ricard) ou Xavier Niel (le fondateur et actionnaire principal d’Iliad, la maison mère de Free). Dès lors, on comprend aisément le lien entre respect, engagement, incarnation et acte de diriger. L’intérêt pour l’entreprise est évident : la force de l’incarnation, la capacité à produire, au-delà des simples considérations économiques, du sens réel. On le sait très bien, les résultats économiques ne comptent que pour 20% dans la réussite du dirigeant ; le reste tient à son identité, sa vision, sa capacité à donner un sens global à ses actions.

Si l’on s’autorise un peu d’étymologie, la sincérité constitue une forme de pureté, une absence de mélange, d’hybridation, le danger pour le dirigeant étant de s’éroder, à force de renoncements et de mensonges. La sincérité ne peut être mise en actes que par une certaine forme d’urgence, une capacité à faire sauter les silos, à s’adresser directement, sans intermédiaire, à ses partie-prenantes. Selon le 10e baromètre annuel de la confiance du Centre d’étude de la vie politique (Cevipof), seuls 9% des Français accorderaient leur confiance aux partis politiques. Cela confirme bien que la sincérité est réclamée mais aussi qu’elle a besoin d’être incarnée. Il faut, aujourd’hui au dirigeant, être en mesure de tenir ces discours de vérité qui passent outre les structures de pouvoir traditionnelles.

Ecrit par Christian Pousset

L’humain au coeur de la stratégie d’une organisation

L’humain au coeur de la stratégie d’une organisation

Publication originale dans Les Echos le 12 septembre 2019

Docteur en psychologie, président d’honneur de l’Association française et francophone de psychologie positive et auteur de nombreux livres, Jacques Lecomte plaide pour une entreprise humaniste, respectueuse des personnes et de l’environnement.

 

Selon vous, qu’est-ce qu’une entreprise humaniste ?

Lorsque j’ai commencé l’écriture de mon livre « Les Entreprises humanistes. Comment elles vont changer le monde »*, certains m’ont assuré que l’entreprise humaniste était un leurre et que l’humain ne pouvait pas être au coeur de la stratégie d’une organisation. Or les choses évoluent, et il existe de plus en plus de sociétés où l’objet essentiel n’est pas le profit mais le bien commun. Il est impossible d’avancer un chiffre pour donner une idée du volume d’entreprises humanistes qui existent à l’heure actuelle, mais il est certain qu’elles sont de plus en plus nombreuses.

Pour résumer, une entreprise humaniste est une organisation attachée au respect des êtres humains et de l’environnement. Le respect des personnes signifie avoir des relations apaisées et honnêtes avec ses fournisseurs et avec ses clients et, en interne, veiller au bien-être des salariés. Longtemps, le bien-être des équipes s’est limité aux conditions matérielles, mais il s’agit de ne pas oublier les conditions relationnelles, notamment le rapport hiérarchique direct, par exemple avec un N+1.

Pour quelles raisons les entreprises s’orientent-elles vers ce nouveau modèle ?

L’une des raisons est que la conscience sociale et environnementale se révèle grandissante, d’une part chez les patrons, d’autre part dans les jeunes générations, c’est-à-dire chez les futurs dirigeants. Voilà pour la raison vertueuse. Pour ce qui est de l’aspect moins vertueux et plus pragmatique, il y a en Occident un cadre législatif de plus en plus contraignant. De plus en plus d’organisations doivent donc s’orienter vers un modèle plus durable, plus responsable, pas nécessairement par conviction, mais par pragmatisme. Pour décrocher un contrat, un appel d’offres, l’entreprise doit respecter un certain nombre de règles ou de normes, de type ISO.

Quelles règles managériales prévalent dans une entreprise humaniste ?

L’entreprise humaniste repose sur un nouveau mode de management. Je cite souvent les exemples caricaturaux du baby-foot ou de la salle de méditation au bureau qui, évidemment, ne suffisent pas à résoudre les problèmes de souffrance au travail. La question de fond est le respect des salariés, la confiance qui leur est témoignée, la valorisation de leurs compétences et de leur travail, mais aussi l’empathie, la bienveillance ou encore la coopération. Chez  Laval Mayenne Technopole , par exemple, le directeur, Christian Travier, prend systématiquement le temps de remercier les membres de ses équipes qui ont contribué au rayonnement de l’organisation lors d’un Salon ou d’un événement : il remercie collectivement l’équipe qui a été mobilisée, mais aussi individuellement chaque collaborateur.

Quels sont les bénéfices d’une telle démarche ?

Attention, la finalité de la valorisation de chacun, de la bienveillance, de l’empathie, n’est pas la productivité. Si l’idée est de faire davantage de profit, les collaborateurs ne seront pas dupes, ils considéreront la démarche comme une manipulation et feront de la résistance. En revanche, si la finalité est véritablement le bien-être matériel et relationnel, la productivité peut en découler, tout comme l’engagement et la mobilisation.

Au final, oui, il y a aura un bénéfice, mais celui-ci ne doit pas être une fin en soi. L’entreprise humaniste a pour fondamentaux l’authenticité et la sincérité. Il en va de même pour les politiques environnementales. Il doit y avoir une véritable conviction derrière la stratégie, comme chez Armor, ETI industrielle nantaise où le PDG,  Hubert de Boisredon , a impulsé une profonde transformation.

La psychologie positive, dont vous êtes un spécialiste, a-t-elle sa place dans l’entreprise ?

Il est arrivé que la psychologie soit instrumentalisée, avec des consultants vendant la psychologie positive comme un vecteur de performance, sur le thème « un salarié heureux est un salarié plus performant ». Ce n’est pas la bonne approche. En revanche, on peut y voir un moyen de réinventer l’entreprise de manière durable. D’un point de vue individuel, il s’agit de favoriser le bien-être du collaborateur. D’un point de vue collectif, l’idée est de favoriser l’empathie, la confiance, la bienveillance, la coopération, etc.

Si je parle de durabilité, c’est qu’il est impossible de revenir en arrière si vous vous engagez en ce sens. Quand les collaborateurs ont expérimenté le management par la confiance, ils y prennent goût ! Nous sommes là face à un mouvement de fond qui va s’amplifier. Et le leader serviteur qui se met au service de ses collaborateurs, pourrait s’imposer au fil des ans.

* « Les entreprises humanistes. Comment elles vont changer le monde », Les Arènes, 2016.

Ecrit par Julie Le Bolzer