L’intelligence ne suffit pas à prendre les bonnes décisions

L’intelligence ne suffit pas à prendre les bonnes décisions

Publication originale dans Harvard Business Review le  27/11/2019

Etre intelligent ne suffit pas à prendre les bonnes décisions.

Les journaux regorgent d’histoires de personnes intelligentes qui réussissaient jusqu’à ce qu’une erreur stupide les mène à leur perte. Un patron de la tech qui ne parvient pas à étouffer un scandale dans son entreprise. Un président d’université qui poste un tweet malencontreux à 2 heures du matin. Une écrivaine arrêtée pour ne pas avoir payé ses impôts alors que des décennies de droits d’auteur dorment sur son compte en banque.

Il s’agit de personnes qui ont atteint des positions que le monde entier leur envie, grâce à leur intelligence et à leur talent. Pourtant, ils commettent des erreurs énormes (et bien souvent évidentes) qui mettent parfois fin à leur carrière. Aussi intelligents et compétents soient-ils dans leur domaine, ils semblent apparemment incapables de prendre de bonnes décisions dans la vie en général.

Une étude récente explique bien le phénomène. Elle montre que, si l’intelligence brute peut expliquer certaines réussites dans la vie, elle est loin de garantir un bien-être futur. D’après l’auteure de l’étude, Heather Butler, les compétences en analyse critique sont bien plus annonciatrices de choix de vie positifs que l’intelligence brute.

Surtout, le travail d’Heather Butler soutient l’idée que l’esprit critique peut être appris et développé, contrairement au QI, qui est en grande partie génétique. Il est possible de mieux raisonner « en s’y entraînant, explique-t-elle, et il a été prouvé que les bénéfices sont durables. » Cela signifie que, quelles que soient les qualités que l’on ait tirées à la loterie génétique, on est en mesure de réussir si l’on a accès à une formation à l’analyse critique.

Alors, comment se fait-il que la formation à l’analyse critique ne soit pas plus centrale dans nos écoles et dans nos collectivités ? Dans une étude de 2016, plus de la moitié des entreprises interrogées déclaraient que leurs nouveaux collaborateurs n’étaient pas suffisamment formés à des formes efficaces d’analyse critique. Cela se traduit en opportunités de croissance ratées, tant à l’échelle individuelle qu’à celle de l’économie en général. Que pouvons-nous y faire ?

Libérer l’intelligence

Avant de répondre à cette question, je voudrais revenir sur l’étude d’Heather Butler. Le QI et les compétences d’analyse critique de 244 adultes, âgés de 19 à 28 ans, ont été évalués. En ce qui concerne l’esprit critique, c’est leur capacité à tester des hypothèses et à résoudre des problèmes qui a été mesurée. On leur demandait également de dresser « un inventaire des événements de leur vie », incluant des événements négatifs comme regretter la publication d’un post sur les réseaux sociaux, se faire expulser de son appartement ou arriver régulièrement en retard au travail.

Quels ont été les résultats ? Les personnes dotées de bonnes compétences d’analyse critique « connaissent moins d’événements négatifs dans leur vie » que celles qui ont un QI élevé. L’étude montre une corrélation entre l’esprit critique et le fait d’éviter un large éventail de situations négatives. Ceux qui font preuve d’esprit critique sont moins susceptibles de faire état d’éléments comme d’importants crédits à la consommation, un divorce ou des SMS envoyés au volant.

Cette étude participe à montrer qu’« être intelligent » n’est pas la même chose que « bien réfléchir ». Réussir dans la vie ou dans son travail nécessite plus que de l’intelligence brute. Nous devons être capables de résoudre des problèmes, de travailler sur des projets ouverts, de gérer notre attention, de nouer des relations avec les autres, de nous mettre à leur place, de communiquer et de débattre efficacement, et de réfléchir de manière indépendante et objective. Ce sont des compétences auxquelles les employeurs accordent de la valeur et qui permettent de réussir et d’évoluer vers des postes de direction.

Qui plus est, ce genre de compétences nous permettent d’utiliser notre intelligence à bon escient. Beaucoup de gens très intelligents n’apprendront jamais à utiliser leur intelligence de manière productive pour résoudre des problèmes au travail, par exemple. Ils ne sauront jamais passer de l’idée à la pratique et transformer leur brillante intuition en réussite commerciale.

L’esprit critique nous permet d’avoir une vision large et exhaustive des possibilités offertes par une situation donnée, ainsi qu’une appréciation réaliste de nos forces et de nos faiblesses. C’est ainsi que nous pouvons libérer notre intelligence, en nous permettant non seulement d’éviter des conséquences négatives mais aussi de générer des effets positifs.

Recruteurs et chefs d’entreprises recherchent de plus en plus ces compétences d’analyse critique chez leurs salariés. Pour réussir et avancer dans leur carrière, les jeunes collaborateurs doivent être capables d’interpréter et d’analyser des preuves, de prendre en compte des points de vue différents, d’interroger des hypothèses et de dépasser les biais. Lorsque leurs collaborateurs ne sont pas capables de prendre de nouvelles responsabilités, de travailler de manière autonome ou de résoudre des tâches complexes et ouvertes, les entreprises en pâtissent. En outre, les compétences et les habitudes d’analyse critique prennent de plus en plus d’importance dans un environnement de travail où les progrès technologiques ont conduit à l’automatisation d’un grand nombre de tâches techniques.

Certaines de ces compétences d’analyse critique vont bien entendu se développer au travail. Certaines connaissances pratiques ne s’acquièrent qu’avec l’expérience. Mais la recherche sur l’esprit critique donne des pistes à la fois aux entreprises qui veulent que leurs collaborateurs acquièrent ces précieuses compétences, et aux écoles qui tentent de préparer les élèves aux défis professionnels qui les attendent. Trop souvent, les écoles n’arrivent pas à former leurs élèves aux types de tâches et aux défis auxquels ils feront face dans leur vie future.

Apprendre l’analyse critique

La manière dont l’analyse critique doit être enseignée fait encore débat. Certains prônent l’enseignement de l’esprit critique à part du reste du cursus, tandis que d’autres défendent l’intégration de l’éducation à l’analyse critique dans l’enseignement d’autres matières. En fait, une méta-analyse de 2015 montre que les deux méthodes produisent de bons résultats.

Dans cet esprit, l’ancienne présidente de Pepsi, Indra Nooyi, encourage les écoles de commerce et de management à étudier moins de cas, mais plus en profondeur. Elle milite pour l’utilisation des cas pratiques comme cadre permettant aux étudiants d’acquérir une vision plus globale des différents enjeux. Le but est de ne pas limiter la compréhension des décisions prises à leurs conséquences à court-terme sur les activités de l’entreprise mais de l’étendre à leurs effets sur l’environnement socio-économique et politique.

Les cartes argumentaires sont également « très efficaces pour enseigner l’analyse critique », si l’on en croit un article à paraître. Un de leurs principaux bénéfices est qu’elles attirent l’attention des étudiants sur les inférences. Elles peuvent aussi les aider à améliorer leur lecture critique. En traduisant du texte en cartes argumentaires, ils s’entraînent à repérer les sauts logiques ou les moments où un auteur fait des suppositions implicites ou infondées.

Une étude a démontré l’efficacité de la cartographie argumentaire dans les cours de marketing et de finance. Une autre suggère qu’elle prépare les étudiants en management aux problèmes difficiles auxquels ils devront faire face dans des environnements de travail complexes où de multiples facteurs entrent en jeu et où le meilleur plan d’actions ne se dessine pas toujours clairement.

Une autre encore prouve que la cartographie argumentaire est plus efficace que les approches classiques de l’analyse critique : les étudiants ayant utilisé des cartes argumentaires pendant dix semaines voient leurs compétences d’analyse critique s’améliorer autant que celles d’un étudiant ayant suivi un enseignement plus conventionnel de l’analyse critique pendant quatre ans. Certains logiciels de cartographie argumentaire ont d’ailleurs été spécifiquement conçus pour aider à la prise de décision dans le monde des affaires.

Quelle que soit la technique employée, l’esprit critique doit devenir une priorité dans les cursus scolaires et universitaires, ainsi que dans la formation professionnelle. La première étape consiste tout simplement à reconnaître que l’esprit critique est devenu une qualité essentielle dans la vie. En particulier dans un environnement économique complexe et mouvant, il est crucial que les jeunes développent d’importantes compétences liées à la réflexion, qui leur permettront de faire face à de nouveaux défis, de prendre des décisions éclairées et de raisonner de manière créative et critique.

3 étapes pour libérer son potentiel de cadre dirigeant

3 étapes pour libérer son potentiel de cadre dirigeant

Publication originale dans Chefdentreprise.com le 

La pression permanente de la transformation des organisations et des pratiques managériales soumet le cadre d’aujourd’hui à une exigence de performance. Cette dernière va bien au-delà de la seule maîtrise des compétences techniques et d’encadrement liées à la fonction de cadre.

Digitaliser, flexibiliser, gérer en mode agile : telle est la nouvelle devise des organisations. Les cadres sont dès lors  » invités  » à développer leurs talents en travaillant leurs  » soft skills « , nouvel eldorado de la pratique managériale. Ils envisagent alors de développer leur «  capacité d’influence « , d’apprendre à  » composer avec des logiques contradictoires « , de  » développer leur assertivité « , de  » prendre du recul « … comme autant de qualités nouvelles à acquérir, voire de sommets à conquérir. C’est alors qu’ils découvrent le  » lâcher-prise « .

Précisons que par  » lâcher-prise « , il ne faut évidemment pas s’imaginer l’alpiniste au bout de l’effort, finissant par s’écraser au bas de la falaise. L’image renvoie plutôt au nageur averti, conscient de lui-même, de la force du courant et des vagues. En dosant son effort pour atteindre son objectif, il rejoint la terre ferme en toute sécurité.

Première étape : montez sur votre planche de survie.

Au risque de décevoir les adeptes de l’effort au travail, il va falloir un temps appuyer sur le bouton  » pause « . Suspendez vos plans d’actions personnels, refrénez vos réflexes et n’en rajoutez pas sur la to-do list quotidienne. Assurez-vous que vous êtes vraiment en accord avec les objectifs que vous vous donnez (Etes-vous sûr que ce sont les vôtres ? En avez-vous envie ou tout au plus besoin ?), prenez le temps d’évaluer vos propres capacités et surtout les ressources que vous allez pouvoir mobiliser et sur quelle durée. Au besoin, et pour votre propre salut… renoncez.

Deuxième étape : observez ce qui se passe.

L’environnement dans lequel vous vous mouvez est un système. L’entreprise elle-même, ses modes de fonctionnement, les individus qui la composent, le marché dans lequel elle évolue, les enjeux et les défis auxquels elle est confrontée… Vous connaissez tout cela puisque vous y agissez tous les jours, mais avez-vous pris le temps simplement, d’observer ce qui se passe ? Avez-vous déjà tenté de comprendre comment ce qui vous entoure fonctionne, non seulement avec vous mais aussi en dehors de vous, malgré vous, voire contre vous ? Il s’agit ici d’analyser, de comprendre les mécanismes à l’oeuvre, d’identifier les acteurs connus et inconnus, ainsi que les forces en présence.

Troisième étape : essayez autre chose et évaluez vos progrès.

Jusqu’ici vous avez beaucoup nagé ou ramé mais cela ne suffit pas ? Soyez certain que «  un peu plus de ce qui ne fonctionne pas, ne fonctionnera pas « . Donc, si vous n’êtes pas encore tout à fait épuisé, il va falloir plutôt apprendre à remonter ou suivre le courant, prendre ou pas la vague et finalement vous décider à surfer. Soyez-en certain, vous allez devoir apprendre. Comme dans tout apprentissage, commencez par le plus simple et le moins risqué. Ceci vous garantira vos premiers succès. Bien sûr, à un moment, il faudra oser des paroles, des actes, bref prendre des initiatives. Mais vous aurez auparavant pris soin d’identifier et de vous appuyer sur tout ce qui, dans votre environnement, contribuera à leur réussite. Car vous n’êtes pas seul. Vous avez des alliés objectifs et même parfois des soutiens. C’est sur cette énergie là qu’il faut compter, tout autant que sur la vôtre. Prenez le temps de mesurer le chemin accompli, de reconnaître ce que vous avez réussi de nouveau et ce que vous pouvez sans doute encore mieux faire.

Enfin, prenez du plaisir.

Le mot est lâché ! Plaisir non seulement dans l’atteinte de l’objectif mais aussi dans la façon dont il a été atteint. Il s’agit d’y puiser une confiance et une énergie nouvelles et parfois, l’envie de surfer de plus grosses vagues.

Par 

Les vertus du sport pour booster votre leadership

Les vertus du sport pour booster votre leadership

Parution originale dans Motive-toi.com en octobre 2019

Si vous pensez que le seul avantage de faire du sport est le plaisir et l’amusement, détrompez-vous ! Il est de plus en plus reconnu que le sport peut augmenter vos possibilités d’atteindre des sommets dans votre carrière professionnelle. Des recherches effectuées par des universités britanniques ont montré que les personnes ayant participé à des sports universitaires sont rémunérées en moyenne 18 % de plus que leurs homologues non sportifs.

Pratiquer un sport, c’est bon pour la carrière

Les personnes qui pratiquent régulièrement un sport ont tendance à faire preuve de plus de leadership, ont plus confiance en eux et ont plus de respect pour eux-mêmes. Même ceux qui ont pratiqué un sport au lycée il y a 30 ans continuent à montrer un niveau de leadership et une confiance en soi nettement supérieurs aux personnes qui ont toute leur vie mené une vie sédentaire. Il semble enraciné dans l’ADN des personnes sportives d’être compétitif et d’essayer de réussir. Ils savent qu’il n’y a pas de ligne droite vers le succès professionnel, comme il n’y a pas de raccourci dans la réussite sportive. Ainsi, la capacité d’échouer et de continuer à avancer est partagée autant par les sportifs que par les personnes qui réussissent leur carrière professionnelle.Comment pratiquer un sport peut aider à booster votre carrière professionnelle

Bon nombre des qualités requises pour réussir dans le sport sont similaires à celles nécessaires pour réussir en affaires, notamment la fixation d’objectifs, la confiance en soi, la discipline et les compétences en management d’équipe. C’est dans les sports que l’on apprend à travailler en équipe, à gagner le respect de ses coéquipiers et de ses adversaires, à apprendre à se fixer des objectifs, à apprécier l’importance de gagner, et à revenir après une défaite difficile.

Pour les dirigeants, le fait par exemple d’avoir des membres d’une équipe compétitifs, capables de travailler en équipe et comprenant l’importance d’un travail acharné peut donner un bon aperçu des résultats qu’il sera possible d’attendre au sein de l’entreprise.

Sport collectif ou sport en solo ?

Il ne fait donc plus aucun doute que les sports d’équipe développent des compétences évidentes qui se traduisent dans la vie professionnelle comme le travail d’équipe, la flexibilité et le leadership. Mais on peut également souligner les qualités inhérentes à la poursuite d’un sport en solo qui peuvent être tout aussi importantes, comme le tennis : quand vous êtes au service, vous ne pouvez blâmer personne d’autre que vous si vous ratez le point.

C’est pourquoi un employé ou un dirigeant performant doit savoir ce que signifie assumer la responsabilité de ses actes. Qu’il s’agisse de tennis, de boxe, de course à pied ou de quelque chose de similaire, le concept de possession du moment est essentiel, que vous fassiez du sport à Bordeaux, à Bruxelles ou à Montréal.

Les bienfaits de pratiquer plusieurs sports

De même, bien que pratiquer un sport soit certainement meilleur pour la santé que de ne pas en faire, plusieurs sports apporteront de multiples avantages. Les personnes qui pratiquent deux sports ou plus sont beaucoup plus susceptibles d’avoir des comportements plus sains que ceux qui ne pratiquent qu’un seul sport. Ainsi, il devient plus facile d’élargir un ensemble de compétences et d’éviter les blessures résultant d’une utilisation excessive d’une partie du corps précise.

Chaque sport a sa propre culture, sa personnalité et son état d’esprit comme le sont les différents projets professionnels.

La discipline au travail, grâce au sport

Le lien entre un esprit sain, un corps sain et le sport fait partie de la culture humaine depuis les premières civilisations. On peut le constater notamment au travers de la poésie, des nombreuses formes d’art de la Grèce antique, des textes bibliques ainsi que des premiers documents historiques de la Chine. La discipline, par exemple, est souvent associée au dur labeur des artistes martiaux et des champions olympiques.

Chaque sport nécessite une discipline mentale, physique et tactique. Suivre les règles, obéir à l’entraîneur, faire preuve de retenue, de fair-play, etc. sont toutes des formes de discipline que l’on apprend par le sport. La discipline permet de réaliser son plein potentiel dans sa carrière professionnelle et d’atteindre ses objectifs. Un trait qui prévaut chez toutes les personnes qui réussissent.

La discipline est l’un des outils les plus efficaces que l’on puisse utiliser pour atteindre ses objectifs : le sport montre clairement comment l’application de la volonté et de la discipline lors de la pratique peut aider un sportif à atteindre ses objectifs en compétition. Ainsi, les personnes qui comprennent son rôle dans la réalisation de leurs objectifs sportifs sont plus susceptibles d’appliquer cette même discipline dans leur carrière professionnelle.

Compétition et sportivité

Vouloir gagner, mais subir la défaite, il n’y a pas de meilleur professeur ! Apprendre à accepter la défaite est une leçon beaucoup plus difficile, mais peut être beaucoup plus utile. Dans le sport, comme dans la vie, on ne peut pas gagner tout le temps. Pratiquer un sport nous enseigne cette vérité. On apprend par conséquent à accepter la défaite, à perdre gracieusement, à ne pas se décourager, à se relever et à réessayer. Tôt ou tard, la plupart d’entre nous y feront face au travail.

Tenir bon malgré la pression

C’est une question d’adrénaline ! Que ce soit pour se préparer aux Jeux Olympiques, pour se tenir sur la ligne de départ d’une course de quartier ou pour animer un meeting crucial avec la hiérarchie, faire face à des situations de haute pression est un phénomène naturel dans le sport. Bien que toutes les carrières ne soient pas soumises à un stress élevé, les entreprises attachent toujours de l’importance à une personne capable de faire face aux moments difficiles, que ce soit de rester calme durant une interview ou respecter un délai serré.

Enfin, nous savons à quel point les émotions sont fortes dans le sport, que ce soit en le regardant ou en y jouant. La canalisation des émotions négatives peut être parfois difficile et un bon entraîneur aidera à comprendre à quel point le stress émotionnel négatif peut nuire à la performance. Une telle sagesse aidera à faire face d’autres défis de la vie professionnelle.

 

En quoi la sérendipité ouvre la voie du succès ?

En quoi la sérendipité ouvre la voie du succès ?

Publication originale dans Forbes France le 19 octobre 2019

ll est des mots dont l’esprit a besoin pour décrire de nouvelles façons d’agir ou de penser. « Sérendipité » en fait partie. Inventé au XVIIIe siècle par un écrivain anglais, il désigne à l’origine « le don de faire des trouvailles ». Sa signification s’est élargie peu à peu à l’art, aux sciences, à la vie quotidienne. Christophe Colomb cherchant la route des Indes et découvrant l’Amérique, Fleming découvrant la pénicilline, les ingénieurs de Bell découvrant l’écho omniprésent du Big Bang… Tous bénéficient d’une « fortuité » heureuse, autre traduction possible du concept. Par Didier Rousseau.

La sérendipité du XXIè siècle

S’il est revenu à la mode, c’est que la globalisation et l’accélération des innovations ont fait du monde une boule de cristal toujours plus difficile à maîtriser. La destruction créatrice et les disruptions permanentes ridiculisent les plans stratégiques à 10 ans. Avec la connectivité généralisée et les bruits médiatiques, une logique chaotique prévaut. Percevoir vaut autant, sinon plus, que penser ou vouloir. Le contrôle d’un univers s’efface devant la vision de multivers potentiels.

Manageur ou investisseur, le visionnaire d’aujourd’hui n’est plus un expert spécialisé, mais un guetteur ultrasensible à l’art, à la philosophie, aux sciences, aux signaux faibles et aux intersections qui traversent la société. Prenons l’exemple de la valorisation éclair d’une start-up comme Beyond Meat, dont la viande végétale commence à fournir des magasins KFC. Elle a tout d’un alignement des planètes improbable ! Pour le voir venir et y croire, il fallait comprendre que le changement climatique, les réseaux sociaux et l’obsession de la santé s’allieraient pour rendre la souffrance animale toujours plus insupportable à voir et la viande toujours plus has been. Soudain, un marché de niche devient une industrie high tech à plusieurs centaines de milliards de dollars, avec des leaders difficilement rattrapables.

Il faut voir dans le noir et entendre dans le bruit

Créer ou repérer une rupture relève donc bien de la sérendipité, à condition de ne pas y voir le triomphe du hasard, qui n’est qu’un complice. La sérendipité n’est pas le chaos, mais l’art de le chevaucher, grâce à la culture de l’écoute, de la rencontre, du métissage. Dans le monde des affaires, il n’y a pas d’oreille absolue, mais un travail sur l’intuition. La plupart des grandes révolutions économiques ou technologiques n’ont été prévues par personne, mais devinées et enfourchées par quelques-uns. Quand bien même certaines seraient annoncées, le moment opportun (le kairos des Grecs) et la vitesse du déploiement échappent à la raison. En somme, certains sont déjà en train d’empiler des briques qui ne sont pas empilables au départ, mais qui construisent les empires de demain. Quand Facebook annonce qu’il va battre une monnaie privée qui aura cours pour ses 2,5 milliards d’utilisateurs, que doit faire le secteur bancaire pour ne pas se vider de son sang ? Quand aura lieu le point de bascule ? Est-il encore trop tôt ou déjà trop tard pour se positionner ?

Aucun succès n’est durable, aucun échec n’est irrémédiable

Dopée par le digital, la vitesse de l’innovation technologique et sociale est telle qu’aucune volonté de contrôle linéaire et frontal n’a plus de chance de réussir. La Redoute, en grande difficulté autrefois, est revenue dans le jeu par une offre nouvelle, un site web exemplaire et une logistique supérieure à celle d’Amazon. Qui l’eût cru ? Innover, ce n’est plus payer des ingénieurs pour inventer le successeur de l’iPhone, c’est obliger les employés à parler anglais pour s’ouvrir au monde (comme chez le Japonais Rakuten), c’est casser le critère de l’âge et recruter des associé(e)s de moins de quarante ans. C’est créer des hasards favorables, être très volontariste sur certains points, mais pour des résultats diffus et inattendus. Travailler les process très en amont, et accepter de lâcher prise ici pour récolter là-bas. Lâcher le GPS pour défricher de l’inconnu.

Néanmoins, la sérendipité ne s’offre pas à n’importe qui

Si l’eau se « disrupte » en vapeur, ce n’est pas du hasard, mais parce qu’elle a été constamment chauffée et qu’un petit degré de plus l’a soudain portée à ébullition. De même pour l’esprit d’ouverture et la capacité à innover, qui doivent être sans cesse stimulés, comme dans un accélérateur de particules. L’échec relatif des 20% de temps libre que Google octroyait à ses salariés s’explique par cette dichotomie entre fonction officielle et projet personnel. On est ouvert ou on ne l’est pas, pas à temps partiel et sur commande… C’est un vrai paradoxe : alors que nous vivons un présent dominé par la précision analytique du numérique, c’est aux traqueurs de l’impondérable et de l’informel que s’offrira le futur.

Ecrit par Didier Rousseau

Pourquoi s’engager dans une démarche d’innovation managériale ?

Pourquoi s’engager dans une démarche d’innovation managériale ?

Publication originale dans Innovation Managériale.

DEFINITION DE L’INNOVATION MANAGERIALE :

Transformation majeure des pratiques et postures collaboratives entre managers et collaborateurs en vue d’évoluer d’une relation « Parent / Enfant » (principe de subordination unilatérale) à  « Adulte / Adulte » (principe de Co-responsabilité) dans le but de trouver le plus juste équilibre entre épanouissement personnel et performance professionnelle et de créer de nouvelles valeurs pour l’entreprise, ses collaborateurs et son environnement.

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Selon un sondage mené pour IBM en 2010, 79% des dirigeants mondiaux prévoyaient une très forte augmentation de la complexité du contexte économique dans les 5 années à venir et environ 50% de ces patrons avouaient que leurs organisations n’y étaient pas préparées. Cette déclaration semble être confortée par un sondage de décembre 2017 réalisé par BVA pour Audencia Business School car 71% des salariés français jugent le management de leur entreprise peu innovant. 53% des personnes sondées ne comprennent pas l’intérêt de l’innovation managériale.

Tous les dirigeants s’accordent à dire que la pérennité d’une entreprise repose à présent principalement sur sa capacité d’innovation. Mais à quel type d’innovation font-ils référence ?

Les 5 niveaux d’innovation en entreprise

On dénombre 5 niveaux d’innovation en entreprise

1 – Stratégiqueà savoir adopter un nouveau « business model », tel qu’Apple avec l’Itunes ou Nintendo avec la Wii

2 – Structurelle, dont le but est de transformer son organisation, comme l’a fait FAVI avec une organisation en mini-usines où producteurs et commerciaux travaillent conjointement pour un client

3 – Systémique, afin de modifier les processus et les systèmes d’information ou de production, comme Orange ou Google qui ont créé un réseau social interne où chacun peu suggérer une idée, quel que soit son statut ou son métier

4 – Scientifique, afin de bénéficier des apports des progrès de la science pour faire évoluer son offre ou son produit, comme les aspirateurs Dyson

5 – Sociale, en vue de faire évoluer la culture d’entreprise, les habitudes de travail, les modes de pensée, comportements et pratiques collaboratives, comme le fait Semco, société brésilienne où 75% des salariés se fixent eux-mêmes leurs salaires ou HCLT en Inde dont certains managers peuvent être évalués par tous les salariés qui le souhaitent.

Si les 4 premiers niveaux peuvent être plus moins facilement dupliqués, il n’en est rien en ce qui concerne le volet social dont le management est une partie intégrante, voire prédominante.

S’il est aisé d’adopter un business model de type « freemium » dans presque n’importe quel secteur d’activité, d’installer des salles de sport dans les locaux pour améliorer le bien-être des salariés (mais est-ce suffisant ?), il devient plus délicat de laisser chaque collaborateur expérimenter librement une nouvelle idée sans l’accord de la hiérarchie comme chez Poult (et s’ils font n’importe quoi ?), d’aménager son emploi du temps à sa guise comme chez SAS Institute (comment s’assurer qu’il n’y aura pas d’abus ?) ou encore d’autoriser n’importe quel collaborateur à évaluer un manager qui n’est pas son responsable hiérarchique direct comme chez HCLT (de quoi se mêle-t-il ? Est-il objectif ? Quelle est son intention ?).

Pourquoi parler d’innovation managériale ?

Qui dit innovation dit invention, nouveauté, création. Si le management est le plus vieux des métiers, c’est aussi la plus récente des professions dont les premières théories remontent au début du XXème siècle, suite aux travaux de Frederick Winston Taylor sur l’organisation scientifique du travail, modèle adopté par Henri Ford.

Jusqu’alors, les entreprises étaient de petite taille (environ 1 entreprise sur 100 avait un effectif supérieur à 50 salariés en 1900) mais les révolutions industrielles, cumulées aux guerres mondiales qui nécessitaient une importante fabrication de matériels ont donné naissance à la production de masse, la primauté étant à présent accordée à la productivité et non plus aux « règles de l’art ». Et pour s’en assurer le manager, ou plutôt le « chef », n’était plus le parent bienveillant d’autrefois qui soutenait ses collaborateurs et les aidaient dans leur apprentissage mais le parent directif chargé de s’assurer que ses ouvriers exécutaient bien les gestes décrits dans les modes opératoires (personne ne se serait aventuré à l’époque à soumettre une idée).

Ce modèle de management a été transposé dans le secteur tertiaire qui a pris plus d’importance que le secteur industriel à la fin de la seconde guerre mondiale. Il n’est cependant plus question de « chef » mais de « manager » dont le rôle est de fixer le « cadre » de ce qui doit être fait et d’en contrôler la conformité. La recherche de la qualité « totale » prend le pas sur la quête de productivité maximum mais l’esprit est toujours de veiller à ce que les salariés respectent les instructions.

La libéralisation des marchés et la mondialisation des échanges des années 80 vont changer quelque peu la donne, obligeant les entreprises à faire preuve d’un bon sens stratégique pour se démarquer de leurs concurrents. En soutien de ce nouvel enjeu les managers sont incités à devenir des « leaders », dont les missions consistent à motiver leurs équipes pour doper les performances.

De nouveaux modèles arrivent alors tels que la Direction par Objectifs (en France, on ajoute un P pour participation), le brainstorming ou encore le management de la qualité, non plus centré sur le respect des procédures mais sur la satisfaction du client. Toutes ces évolutions devaient permettre d’augmenter la performance et satisfaire les actionnaires, devenus les nouveaux patrons des entreprises.

A la fin du XXème siècle, on dénombre 4 styles de management (paternaliste, directif, bureaucratique et leadership). Si l’expression est différente, tous sont basés sur le même paradigme : un manager est celui qui prescrit et qui contrôle, les collaborateurs sont là pour respecter le lien de subordination, autrement dit, faire ce qui leur a été demandé de faire, sans en rajouter.

Ce n’est qu’au début du XXIème siècle, en réaction à un contexte socio-économique devenu particulièrement tendu (crises financières, hyper compétitivité, revendication du bien-être de tous les salariés) que les entreprises se sont rendues compte que les pratiques managériales traditionnelles étaient devenues inadaptée à ce nouveau monde :

  • le management par les procédures freine la réactivité de l’entreprise
  • le principe de prescription et de contrôle hiérarchique infantiliser et déresponsabilise les collaborateurs
  • la division du travail crée des luttes de pouvoir et freine la collaboration transversale
  • limiter la recherche de nouvelles idées à des fonctions support ne permet à l’entreprise d’avoir accès à celles des opérationnels

Les deux  schémas ci-dessus illustrent les différences d’état d’esprit entre les 6 styles de management :

  • Les 4 premiers styles de management, à savoir « Paternalisme – Patron », « Directif – Chef », « Bureaucratique – Manager » et « Stratégique – Leader » reposent sur une posture de parent normatif (Papa)
  • Le 5 ème style de management, à savoir « Collaboratif – manager coach » repose sur une posture de parent bienveillant (Maman)
  • Seul le 6ème style de management, à savoir « Co-responsable – Facilitateur » repose sur une posture d’Adulte et répond aux principes de l’innovation managériale (que l’on retrouve par ailleurs dans de récents concepts tels que l’entreprise libérée, l’entreprise Opale inspirée de la Spirale Dynamique, la Sociocratie, l’Holacratie…).

Pourquoi s’engager dans une démarche d’innovation managériale ?

Pourquoi changer quand tout va bien ? Il n’est pas dans la nature humaine de modifier ses habitudes sans raison. On dénombre aujourd’hui 4 raisons qui poussent les entreprises à réinventer leurs modes de management :

  1. une volonté d’un nouveau dirigeant, souvent charismatique (tels que Bill Gore ou Jean-François Zobrist, ancien patron de FAVI)
  2. la baisse des résultats ou le danger d’un dépôt de bilan
  3. des dysfonctionnements en interne
  4. la revendication de salariés avides de bien-être immédiat et réfractaires à la pression hiérarchique et économique, portée notamment par les nouvelles générations Y (je veux être heureux tout de suite) et Millenial (Je veux être libre et faire ce que je veux)

L’innovation managériale est une démarche soutenue par les entreprises qui ont compris que leur pérennité reposait à présent sur leur aptitude à :

  • se différencier de leurs concurrents en inventant de nouvelles offres qui « surprennent et enchantent » des clients de plus en plus exigeants et volatiles
  • se montrer agiles de manière à s’adapter aux mutations permanentes de leur environnement attirer et conserver des salariés engagés, passionnés et désireux de contribuer au succès de leur entreprise

Le temps n’est plus à la conformité mais à l’innovation car seule la créativité permet à présent aux entreprises d’optimiser ses chances de pérennité. C’est du moins ce dont témoignent des entreprises comme Pernod-Ricard, Dyson, Apple, Facebook, Lego et bien d’autres encore.

Sur quoi porte l’innovation managériale ?

Tout comme le gouvernement réfléchit à une « économie positive », le monde de l’entreprise s’interroge sur une nouvelle forme de management, mieux adaptée à la nécessité d’agilité, d’innovation mais aussi d’épanouissement des salariés.

Considérant que nous sommes peut-être arrivé à la fin d’un cycle en ce qui concerne les innovations en matière d’organisation et de processus (bien qu’ils ne soient pas encore tous appropriés par les entreprises), ce qui différencie à présent les entreprises performantes repose sur leur aptitude à mobiliser et valoriser leur « intelligence humaine ».

Il ne s’agit là ni d’une indignation sur la condition humaine (même si à bien y réfléchir l’économique ne serait-il pas en théorie au service du social ?), ni de propos philanthropiques (les entreprises sont constituées de personnes volontaires et motivées mais aussi « d’empêcheurs de tourner en rond », pour être poli).

Au fond, l’innovation managériale consiste à trouver de nouvelles réponses à des questions que l’on se pose depuis plusieurs années, telles que :

– Comment instaurer des relations basées sur la confiance ?

Cette condition est indispensable compte tenu des luttes de pouvoir mais aussi du climat de méfiance et des peurs qui règnent au sein des entreprises compte tenu du contexte économique actuel

– Comment renforcer le plaisir et le bien-être au travail ?

Sachant que potentiellement tout le monde peu ressentir de l’envie et de la satisfaction dans la réalisation de ses missions. Il s’agit là de travailler davantage sur l’aimer-faire (management des appétences) que sur le savoir-faire (management des compétences).

– Comment renforcer le sens des responsabilités et l’autonomie ?

Sachant que le succès est devenu l’affaire de tous et que redonner de l’autonomie aux collaborateurs permettra de recentrer le management sur son rôle d’animation et de permettre à chacun de faire ses choix sur son envie ou non de contribuer à la concrétisation d’un projet d’entreprise en se comportant comme un adulte et non plus comme un enfant.

– Comment promouvoir la collaboration et la cohésion ?

Sachant que la performance d’une entreprise repose sur sa capacité à valoriser l’intelligence collective et favoriser la mutualisation de tous les talents disponibles, mais encore faut-il les identifier.

– Comment développer plus d’agilité ?

Considérant que le plus important étant les résultats, pourquoi ne pas laisser les collaborateurs libres de s’organiser comme ils l’entendent ?

– Comment développer la créativité  ?

Sachant que tout le monde, quel que soit son statut et sa fonction peut avoir des bonnes idées pour l’entreprise mais encore faut-il que cette dernière en encourage l’expression et valorise les créations de nouvelles valeurs

Comment faire évoluer son management ?

Il n’existe pas a proprement parler de méthode ou de modèle spécifique à l’innovation managériale, comme ce fut le cas ces 100 dernières années.

L’innovation managériale repose davantage sur l’invitation d’un groupe de personnes à explorer des réponses à une série de questions, telles que :

  • Pourquoi nos salariés ne se sentent pas (en confiance, responsables….) ?
  • Comment savoir ce qui les éclatent ?
  • Quelle entreprise ne voulons nous surtout pas devenir ?
  • Qu’est-ce qui nous empêche de (être plus réactif, plus innovant…) ?

Si, vu de l’extérieur, les innovations managériales que nous avons analysées paraissent séduisantes, elles se sont rarement faites dans la facilité. Il a été fréquent d’observer de nombreuses réticences, que ce soit au niveau de la Direction, du management intermédiaire mais aussi des collaborateurs. A titre d’exemple, environ 30% des salariés ne souhaitent pas avoir plus d’autonomie et de responsabilité.

Les entreprises qui souhaitent s’engager dans l’innovation de leur management devront probablement gérer de nombreuses résistances au changement, que ce soit de la part de ceux qui n’y croient pas (donner plus d’autonomie c’est courir le risque d’augmenter les erreurs), qui ne veulent pas (que va-t-il advenir de mon pouvoir si tout le monde à accès à toutes les informations ?) ou qui ne savent pas (je n’ai aucune idée de ce que l’on peut changer dans nos pratiques).

C’est pour cette raison que l’innovation managériale est un processus collectif et non réservé à une élite comme par le passé. L’innovation managériale sera d’autant plus pertinente et performante qu’elle aura fait l’objet d’échanges, de partages entre les différents acteurs de l’entreprise, quels que soient leurs statuts et leurs métiers.

N’oublions pas que si le management est le plus vieux métier du monde, c’est aussi la plus récente des professions. S’il a considérablement évolué ces dernières années, il n’y pas de raisons que cela change… Alors, plutôt que de rester ancré sur nos habitudes, pourquoi ne pas inventer le management de demain ?

Ecrit par  FRANCIS BOYER

Lean management : qu’est-ce que la Value Stream Mapping ?

Lean management : qu’est-ce que la Value Stream Mapping ?

Publication originale dans ManagerGo! le 7 octobre 2019

Dans le cadre de ce que l’on nomme par Lean management, voici un outil de base : la VSM – Value Stream Mapping.

Qu’est-ce que la VSM ? Quelle est son utilité ? Comment la mettre en oeuvre ? Patrice Marvanne, expert en Lean management nous fait partager sa riche expérience.

Mais tout d’abord rappelons ici et maintenant que le Lean management est le mode de management du XXIe siècle et non pas une méthode, ni une boîte à outils. C’est le nouveau mode de management de toutes les entreprises les plus performantes : passant de Toyota à Mc Donald’s sans oublier les établissements de santé des plus performants.

Tout comme aujourd’hui de par le monde il y a une prise de conscience pour préserver les ressources :

  •  de santé (boire moins d’alcool, mieux manger, faire du sport, etc )
  •  de la planète (économiser l’eau, recycler les vêtements, etc.)
  •  de l’entreprise (les ressources humaines)

Le Lean management est une toute nouvelle façon de réfléchir, qui consiste à préserver les ressources en supprimant les gaspillages afin de produire de la valeur ( pécuniaire ou de bien-être pour d’autres).

L’entreprise face à la concurrence ne peut plus s’offrir le luxe de produire des gaspillages, des défauts qui lui coûtent très chers et souvent payés sans qu’il ne s’en rendre compte puisqu’inclus dans le prix de revient.

Tout comme un médicament mal utilisé peut, être dangereux, le Lean management est trop souvent utilisé à des fins autres, telles que la réduction du personnel, la réorganisation, etc.

Ceci est très préjudiciable au Lean management et pour s’en convaincre il suffit d’écouter ce qu’en pensent à juste titre certaines organisations syndicales.

Ceci étant dit : le Lean va consister à réduire progressivement les problèmes de gaspillages, en rompant de vieilles habitudes : « on a toujours fait comme ça : pourquoi changer !!  »

Pour cela il est fondamental de connaître les activités qui produisent plus de gaspillages ( refaire la même chose, perdre du temps à attendre, etc. ) que de valeur ajoutée pour le client ( interne ou externe ), ou pour le patient et ses proches dans la cadre de la santé.

Qu’est-ce que la VSM ?

La VSM : Value Stream Mapping est donc l’outil qui va permettre de recenser visuellement et en groupe, l’ensemble des activités produites, celles à valeur ajoutée (VA) et celles à non valeur ajoutée (NVA), nécessaires à la production.

La VSM est également appelée : Chaîne de Valeur, Materials and information flow mapping (Toyota), Cartographie de la Chaîne de Valeurs (CCV).

Assez souvent  la VSM est confondue avec le processus qui lui est une représentation statique, alors que la VSM est une représentation fluviale . On entend par fluviale, la représentation d’un flux qui s’écoule : flux de clients, flux d’informations, flux d’une pièce, flux d’un soin, etc.

Quand l’utiliser ?

Rappelons ici qu’un outil doit être utilisé pour chercher à une réponse à une question et ne doit aucunement être utilisé «  parce que l‘on m’en a parlé  » ou bien «  ça fait partie de ma boite à outils, alors utilisons-le  !».

Dans le cas de la VSM, la question pourra être «  dans mon activité X : (exemple la facturation), quelle est la part de valeur ajoutée et quelle est la part de non valeur ajoutée lorsqu’on facture un client ? ».  Question utilisable pour tous types d’activités.

La NVA peut monter jusqu’à 2/3 de temps passé à réaliser l’activité.

Qui est concerné ?

La construction d’une VSM se fera avec l’ensemble des acteurs concernés par chaque phase de l’activité, sur laquelle on voudra observer et comprendre le flux qui circule. Ce sera un travail collaboratif animé par le responsable de l’activité qui lui devra rester neutre et écouter les remarques des participants. Cela est souvent très difficile.

Un des grands principes de Lean management est d’accepter que les mieux placés pour parler de quelque chose sont ceux qui le réalisent : quel que soit le niveau hiérarchique.

Comment fait-on ?

Ce travail se fera sur un lieu dans lequel il y aura un mur pouvant recevoir si possible 2 mètres de papier craft ou de feuilles de tableau de papier collées dessus dans le sens de la longueur.

En commençant par l’aval, (de droite à gauche) à l’aide de Post’it sur lequel sera inscrit le nom de l’étape. Ex : clôturer le dossier. Veiller à écrire sous forme de verbe d’action à l’infinitif.

Sous chacune de ces étapes, seront notées les informations nécessaires ( appelées data base) à la compréhension de celle-ci ( ex : nombre de personnes, temps de réalisation, temps d’attente, etc.)

A chacune de ces étapes, il sera intéressant de poser la question : «  quelle est la valeur ajoutée pour le client ? ». C’est pour cela qu’il est important de commencer par la valeur attendue par le client et de remonter de droite à gauche aussi surprenant que cela soit-il, même si les flèches vont dans l’autre sens, celui du flux. L’expérience vous en convaincra.

Toutes les étapes de l’activité observée seront reliées entre elles par une flèche.

 VSM

Sur les flèches pourra apparaître sous forme de triangle, un temps d’attente entre les deux étapes.

Une fois cela réalisé, seront dessinés puis inscrit sous les étapes respectives le temps passé réel, donné par les acteurs eux-mêmes.

Dans l’exemple ci-dessous, on voit 1 jour et 4 h où rien ne se passe.

VSM1

Il sera intéressant de travailler à réduire ces temps morts pour mieux satisfaire le client.

VSM2Attention : il existe des temps morts  ( stockage, délais ou autres ) qui ne peuvent être réduits, car obligatoires ou nécessaires. Exemple : sécurité, législation, tests en cours, etc. Néanmoins les temps nécessaires demandent tout de même des réflexions. Pour exemple un logiciel plus performant permettrait de ne plus perdre de temps. Oui mais pas de budget !.

Les gains réalisés en supprimant les gaspillages seront-ils en adéquation avec le budget !!

A ce schéma seront rajoutés de nombreux autres symboles permettant de visualiser immédiatement la teneur de l’activité.

Quant aux activités à améliorer, elles figureront sous ce symbole :VSM3

Généralement les fournisseurs sont positionnés sur la gauche et les clients sur la droite.

Au-dessus du milieu du schéma doit apparaître le système d’information relié par les flèches pour chacune des étapes.

VSM4

Nb : Expliquer le Lean en 1mn

C’est produire aujourd’hui et pour demain, une expérience exceptionnelle, vécue par nos clients… et cela en ne produisant plus de gaspillage.

Non pas avec une nouvelle organisation, mais par une nouvelle éducation* à la résolution de problème et à l’amélioration permanente.

*Education : dans l’ADN de chacun

Dernière recommandation : commencez sur une activité simple

Avec des gens volontaires et motivés.