Comment intégrer la résilience en entreprise ?

Comment intégrer la résilience en entreprise ?

PODCAST diffusé le 11 décembre 2019

Aujourd’hui, je reçois Alexia Michiels, consultante en entreprise et auteur du livre « L’élan de la résilience ».

Alexia est maman de quantre enfants et gère sa carrière avec pragmatisme et beaucoup d’élégance. Elle est également la co-fondatrice du « Résilience Institute Europe » et j’ai eu la chance de la recevoir à Lausanne, en Suisse.

J’espère que vous trouverez des clés pour vivre une vie professionnelle en toute sérénité grâce à toutes ses pépites…

Bonne écoute!

https://podcast.ausha.co/sillage/comment-integrer-la-resilience-en-entreprise

3 étapes pour libérer son potentiel de cadre dirigeant

3 étapes pour libérer son potentiel de cadre dirigeant

Publication originale dans Chefdentreprise.com le 

La pression permanente de la transformation des organisations et des pratiques managériales soumet le cadre d’aujourd’hui à une exigence de performance. Cette dernière va bien au-delà de la seule maîtrise des compétences techniques et d’encadrement liées à la fonction de cadre.

Digitaliser, flexibiliser, gérer en mode agile : telle est la nouvelle devise des organisations. Les cadres sont dès lors  » invités  » à développer leurs talents en travaillant leurs  » soft skills « , nouvel eldorado de la pratique managériale. Ils envisagent alors de développer leur «  capacité d’influence « , d’apprendre à  » composer avec des logiques contradictoires « , de  » développer leur assertivité « , de  » prendre du recul « … comme autant de qualités nouvelles à acquérir, voire de sommets à conquérir. C’est alors qu’ils découvrent le  » lâcher-prise « .

Précisons que par  » lâcher-prise « , il ne faut évidemment pas s’imaginer l’alpiniste au bout de l’effort, finissant par s’écraser au bas de la falaise. L’image renvoie plutôt au nageur averti, conscient de lui-même, de la force du courant et des vagues. En dosant son effort pour atteindre son objectif, il rejoint la terre ferme en toute sécurité.

Première étape : montez sur votre planche de survie.

Au risque de décevoir les adeptes de l’effort au travail, il va falloir un temps appuyer sur le bouton  » pause « . Suspendez vos plans d’actions personnels, refrénez vos réflexes et n’en rajoutez pas sur la to-do list quotidienne. Assurez-vous que vous êtes vraiment en accord avec les objectifs que vous vous donnez (Etes-vous sûr que ce sont les vôtres ? En avez-vous envie ou tout au plus besoin ?), prenez le temps d’évaluer vos propres capacités et surtout les ressources que vous allez pouvoir mobiliser et sur quelle durée. Au besoin, et pour votre propre salut… renoncez.

Deuxième étape : observez ce qui se passe.

L’environnement dans lequel vous vous mouvez est un système. L’entreprise elle-même, ses modes de fonctionnement, les individus qui la composent, le marché dans lequel elle évolue, les enjeux et les défis auxquels elle est confrontée… Vous connaissez tout cela puisque vous y agissez tous les jours, mais avez-vous pris le temps simplement, d’observer ce qui se passe ? Avez-vous déjà tenté de comprendre comment ce qui vous entoure fonctionne, non seulement avec vous mais aussi en dehors de vous, malgré vous, voire contre vous ? Il s’agit ici d’analyser, de comprendre les mécanismes à l’oeuvre, d’identifier les acteurs connus et inconnus, ainsi que les forces en présence.

Troisième étape : essayez autre chose et évaluez vos progrès.

Jusqu’ici vous avez beaucoup nagé ou ramé mais cela ne suffit pas ? Soyez certain que «  un peu plus de ce qui ne fonctionne pas, ne fonctionnera pas « . Donc, si vous n’êtes pas encore tout à fait épuisé, il va falloir plutôt apprendre à remonter ou suivre le courant, prendre ou pas la vague et finalement vous décider à surfer. Soyez-en certain, vous allez devoir apprendre. Comme dans tout apprentissage, commencez par le plus simple et le moins risqué. Ceci vous garantira vos premiers succès. Bien sûr, à un moment, il faudra oser des paroles, des actes, bref prendre des initiatives. Mais vous aurez auparavant pris soin d’identifier et de vous appuyer sur tout ce qui, dans votre environnement, contribuera à leur réussite. Car vous n’êtes pas seul. Vous avez des alliés objectifs et même parfois des soutiens. C’est sur cette énergie là qu’il faut compter, tout autant que sur la vôtre. Prenez le temps de mesurer le chemin accompli, de reconnaître ce que vous avez réussi de nouveau et ce que vous pouvez sans doute encore mieux faire.

Enfin, prenez du plaisir.

Le mot est lâché ! Plaisir non seulement dans l’atteinte de l’objectif mais aussi dans la façon dont il a été atteint. Il s’agit d’y puiser une confiance et une énergie nouvelles et parfois, l’envie de surfer de plus grosses vagues.

Par 

Mode mission : l’agilité nécessaire au management de transition

Mode mission : l’agilité nécessaire au management de transition

Publication originale dans CourrierCadres.com le 31 octobre 2019

Dans un monde marqué par une impérative accélération de la transformation des entreprises pour conserver leur avantage concurrentiel, le mode mission est désormais perçu par les différents acteurs comme une bonne réponse.

Les managers de transition à des postes de direction font en effet dans ce contexte la différence de nombreuses manières. Par Ollivier Lemal, Directeur du bureau Français d’EIM France.

Le management de transition donne aux entreprises un accès à des dirigeants agiles et qualifiés, immédiatement disponibles. Plus que jamais, dans ce que l’on pourrait qualifier « d’ère de la transition permanente », les entreprises doivent s’adapter, réagir et innover constamment pour conserver une longueur d’avance sur leurs concurrents. Elles s’organisent en mode « agile » pour mener de front un nombre de plus en plus important de projets, chacun nécessitant des compétences spécifiques et la plupart du temps une réflexion transversale. Dans ce contexte, le management de transition, qui met à disposition des entreprises des dirigeants expérimentés, habitués à la gestion de projets avec une vision transverse – aussi bien managériale qu’opérationnelle – est une réponse appropriée.

Le management de transition répond également à un impératif de rapidité dans la mise en place de ressources externes expérimentées pour répondre à leurs problématiques marché. En cela, il confère un avantage compétitif aux organisations, car il met à leur disposition des cadres qualifiés immédiatement disponibles, là où un processus de recrutement classique peut prendre plusieurs mois, en particulier concernant des fonctions de direction.

Enfin, les managers de transition apportent aux entreprises des compétences fonctionnelles ou sectorielles extrêmement précises au regard de la situation dans laquelle se trouve confrontée l’organisation qu’ils intègrent : accélération de la croissance, retournement, acquisition, projet technique lié à un ERP, etc. Par ailleurs, n’ayant aucun enjeu de carrière au sein des sociétés dans lesquelles ils opèrent, puisqu’ils n’y sont souvent que temporairement, ils ont la liberté d’agir pour faire appliquer des mesures opérationnelles fortes et impulser des bonnes pratiques.

Pour les cadres dirigeants, une liberté professionnelle et des missions à fort enjeux

Cette façon de travailler en mode mission est de plus en plus attrayante pour les talents qui disposent ainsi d’une véritable liberté sur le plan professionnel. Ils peuvent en effet choisir les missions et défis qu’ils souhaitent relever et sont libérés d’une certaine forme de « pression politique », ce qui leur permet d’apporter une forte valeur ajoutée, de prendre des décisions parfois difficiles, souvent courageuses, et d’obtenir des résultats rapides. Le management de transition séduit ainsi de plus en plus de cadres et dirigeants expérimentés, y compris les quadras.

Enfin, les grands cabinets spécialisés dans le management de transition ont élargi leurs interventions, proposant désormais en plus des positions classiques opérationnelles, des rôles de support fonctionnel, d’expertises, et de mentoring de jeunes managers ou équipes, afin de les aider à atteindre leurs objectifs opérationnels ou à accélérer leur montée en compétences.

En conclusion, le management de transition est une vraie tendance de fond destinée à s’accélérer dans les années qui viennent, car elle répond à une double problématique : un besoin de rapidité, d’agilité et d’excellence pour les entreprises, couplé à des aspirations en profonde mutation concernant la manière de travailler chez les cadres supérieurs et dirigeants.

Ecrit par Ollivier Lemal, directeur du bureau parisien du cabinet de management de transition EIM.

La nouvelle place de l’Entreprise

La nouvelle place de l’Entreprise

Publication originale dans Forbes le 28 octobre 2019

Au-delà des nécessités de transformation organisationnelle, l’entreprise doit prendre une nouvelle place dans la société du capitalisme.

Une place davantage politique, mais sans se substituer au politique pour autant. C’est ce que pense Éric Delannoy Président-fondateur de Tenzing, cabinet de conseil en stratégie opérationnelle et transformation managériales, Éric Delannoy est aussi l’auteur de “Plaidoyer pour une autre entreprise” (avec Didier Rousseau – 2012, Scrineo).

Amplifions le dialogue politique-entreprise

“Que les entreprises soient moins rentables pour que les gens soient plus heureux” ne poserait aucun problème à Éric Delannoy. Il est pour lui évident que si l’autonomie, la confiance en autrui et en soi étaient généralisées, chacun donnerait le meilleur de lui-même et le monde irait mieux. 

Par extension, Éric Delannoy évoque cette étude de France Stratégie qui estime à 150 milliards d’euros le coût de la discrimination, symbole du manque de confiance qui provoque un immense gâchis de talents. Mais si l’étude avait montré le contraire, qu’il est rentable de discriminer, de verrouiller, que ferait-on ? Encouragerait-on la discrimination ?

Il estime que “mesurer économiquement tout ce qui relève d’une mission d’intérêt général est une erreur. L’économisme qui consiste à chiffrer en euros tout ce qui relève de la vie donne à penser que les valeurs humanistes auraient un prix.”

Repenser l’évaluation de l’économie

On le sait, les mesures fondamentales du PNB, la pure addition comptable des richesses, sont biaisées. Les travaux de Joseph Stiglitz et d’autres sur ce point sont loin derrière nous ; la “Commission sur la mesure des performances économiques et du progrès social” a été créée en 2008. Et depuis, où sont les changements ?

Quelles sont les forces qui façonnent les marchés ? Sur quelles logiques d’entreprise s’appuient les recommandations d’analystes ? Comment ces derniers sont-ils formés ? 

“Ils ont 27 ans, sortent de bonnes écoles de commerce, ont appris la micro-économie et ne valorisent que les résultats des entreprises au sens où on les a enseignés”, c’est à dire comptablement. Coca-Cola a supprimé ses conférences analystes mensuelles, pour les rendre trimestrielles, et favoriser les actions durables sans subir la pression des marchés. Une démarche qu’on aimerait voir se multiplier.

Il est grand temps de former des analystes qui sachent prendre en compte les paramètres sociaux, environnementaux, mais deux obstacles majeurs se dressent : la subjectivité de ces critères qui s’amplifie lorsqu’on les projette à l’international, et la remise en cause des classements qui ne sont pas au goût de toutes les nations.

Pour survivre, le capitalisme doit changer

Qu’elle en ait fait sa mission ou non, une entreprise a un impact social et environnemental par le simple fait qu’elle existe. Elle se doit d’en prendre conscience et de faire en sorte que cet impact soit objectivé puis orienté  positivement. Un mouvement s’installe aujourd’hui en ce sens, et va sans nul doute prendre de l’ampleur. On peut compter sur cette amplification, ce mouvement n’étant pas le résultat d’un angélisme passager, d’un social-washing opportuniste, mais d’un mouvement de survie du monde capitaliste. Le modèle de production de masse a permis de sortir la majorité de la population de la pauvreté, ce qui s’est largement fait au détriment de l’environnement, autre débat. Sur le plan purement humain et social, le fruit de cette production est accaparé par une minorité. La fracture sociale qui en résulte met en danger la continuité du système, et s’il veut assurer sa survie, le capitalisme doit se transformer en profondeur. Cette transformation ne doit pas se concrétiser par du “capitalisme généreux”, expression condescendante qui limiterait l’action à des investissements ciblés ou du mécénat, et ne change en rien les règles. La transformation du capitalisme passe par les entreprises, qui doivent dépasser leur simple logique de profit.

Réinventer sa légitimité

Le politique puise sa légitimité dans le peuple par l’intermédiaire des élections. L’entreprise tire sa légitimité des actionnaires et des dirigeants, qui axent trop souvent la mission de l’entreprise sur la pure rentabilité financière. En conséquence, le seul dialogue entre l’état et les entreprises est l’impôt, un transfert financier, qu’on ne qualifiera pas de monologue de par l’existence d’incitations fiscales, subventions ou autres.

Comment mettre davantage en cohérence l’action publique et l’action entrepreneuriale ? Et donner à l’entreprise une légitimité plus étendue que sa simple rentabilité. 

En prenant par exemple en compte la qualité politique d’une entreprise c’est-à-dire les impacts implicites ou explicites de ses modes de production, de fonctionnement et de management, sur à la fois le bien commun ou le vivre ensemble, incluant, son impact sur l’environnement La stratégie RSE imprègne alors le cœur du modèle métier de l’entreprise et l’action publique consacrée à relever les défis sociétaux et environnements se fait dans une collaboration réinventée (contrôle et supervision revus, accès aux marchés publics privilégiés, fiscalité spécifique, co-financements,…) avec les acteurs privés.

“L’employeur-abilité”

Image miroir de l’employabilité d’un individu, qui cultive des compétences pour répondre aux besoins d’une entreprise, le concept “d’employeur-abilité” : la capacité d’une entreprise à s’organiser pour mieux accueillir les individus, en termes de management, de formation, d’organisation territoriale… 

Les entreprises doivent entrer en dialogue avec la politique. Un dialogue de partage : les impôts, les subventions. Un dialogue de réglementations, qui inclut les sanctions. Un dialogue de construction, de répartition des rôles, où le politique se met en résonance avec des moyens privés, en délimitant le périmètre. Il ne s’agit pour autant pas pour l’entreprise de se substituer au politique, elle n’en a pas la légitimité. N’oublions pas qu’aussi bien intentionnée que soit la démarche d’une entreprise, elle restera en quelque sorte un individu, et l’intérêt d’un individu ne saurait remplacer l’intérêt général.

L’entreprise est plutôt, selon Eric Delannoy, “un instrument de façonnement de la société à la main du politique, et pas l’inverse”. Car l’entreprise, en mettant en son cœur, l’épanouissement de l’individu, en ne confondant pas productivité et productivisme, en répartissant mieux la création de valeur, et pourquoi pas en développant la démocratie au sein de sa gouvernance (sur le modèle mutualiste), est le lieu de construction du vivre ensemble et de la création de valeur(s) commune(s). Mais l’entreprise, structure amorale par essence, doit se plier au cadre de valeur décidé par et pour les citoyens.

Le contre-exemple des GAFA

L’inverse, concrètement ?

Éric Delannoy est plus que sceptique sur les bonnes intentions des GAFA et de leurs investissements pharaoniques. Pourquoi Google distribue-t-il de l’argent aux associations ? Serait-ce pour faire en sorte que tout passe par eux dans le cadre de la numérisation de la société, “de manière à ce qu’on ne s’interroge même plus sur la légitimité de Google à entrer dans nos vies” ?

Quant aux investissements d’Amazon ? Serait-ce du pur social-washing quand on considère la façon dont sont traités les collaborateurs, notamment “dans une espèce de nouveau salariat qui prend les traits d’un esclavage moderne, dans lequel les différentes fonctions, comme la livraison sont externalisées”. 

Les GAFA représentent pour Eric Delannoy, le capitalisme de contrôle, et il suffit de considérer leur façon de pratiquer l’optimisation fiscale pour se convaincre que non, ils ne sont pas en résonance avec le politique, avec les besoins de la société. 

Observer des pouvoirs publics courir derrière ces impôts qu’ils estiment légitimes, c’est effectivement l’inverse de ce qu’on pourrait espérer d’un dialogue entreprise-politique.

Cette interview, réalisée par Luc Bretones, organisateur de l’événement “The NextGen Enterprise Summit” avec HolaspiritMaif, Manpower et OCTO Technology, et président de l’Institut G9+, est extraite d’un livre en préparation sur les dirigeants de 30 pays ayant mis en œuvre de nouvelles formes de gouvernance, ré-engagé leurs forces vives autour d’une raison d’être fédératrice ou encore expérimenté  une innovation managériale majeure.

Ecrit par 

L’humain au coeur de la stratégie d’une organisation

L’humain au coeur de la stratégie d’une organisation

Publication originale dans Les Echos le 12 septembre 2019

Docteur en psychologie, président d’honneur de l’Association française et francophone de psychologie positive et auteur de nombreux livres, Jacques Lecomte plaide pour une entreprise humaniste, respectueuse des personnes et de l’environnement.

 

Selon vous, qu’est-ce qu’une entreprise humaniste ?

Lorsque j’ai commencé l’écriture de mon livre « Les Entreprises humanistes. Comment elles vont changer le monde »*, certains m’ont assuré que l’entreprise humaniste était un leurre et que l’humain ne pouvait pas être au coeur de la stratégie d’une organisation. Or les choses évoluent, et il existe de plus en plus de sociétés où l’objet essentiel n’est pas le profit mais le bien commun. Il est impossible d’avancer un chiffre pour donner une idée du volume d’entreprises humanistes qui existent à l’heure actuelle, mais il est certain qu’elles sont de plus en plus nombreuses.

Pour résumer, une entreprise humaniste est une organisation attachée au respect des êtres humains et de l’environnement. Le respect des personnes signifie avoir des relations apaisées et honnêtes avec ses fournisseurs et avec ses clients et, en interne, veiller au bien-être des salariés. Longtemps, le bien-être des équipes s’est limité aux conditions matérielles, mais il s’agit de ne pas oublier les conditions relationnelles, notamment le rapport hiérarchique direct, par exemple avec un N+1.

Pour quelles raisons les entreprises s’orientent-elles vers ce nouveau modèle ?

L’une des raisons est que la conscience sociale et environnementale se révèle grandissante, d’une part chez les patrons, d’autre part dans les jeunes générations, c’est-à-dire chez les futurs dirigeants. Voilà pour la raison vertueuse. Pour ce qui est de l’aspect moins vertueux et plus pragmatique, il y a en Occident un cadre législatif de plus en plus contraignant. De plus en plus d’organisations doivent donc s’orienter vers un modèle plus durable, plus responsable, pas nécessairement par conviction, mais par pragmatisme. Pour décrocher un contrat, un appel d’offres, l’entreprise doit respecter un certain nombre de règles ou de normes, de type ISO.

Quelles règles managériales prévalent dans une entreprise humaniste ?

L’entreprise humaniste repose sur un nouveau mode de management. Je cite souvent les exemples caricaturaux du baby-foot ou de la salle de méditation au bureau qui, évidemment, ne suffisent pas à résoudre les problèmes de souffrance au travail. La question de fond est le respect des salariés, la confiance qui leur est témoignée, la valorisation de leurs compétences et de leur travail, mais aussi l’empathie, la bienveillance ou encore la coopération. Chez  Laval Mayenne Technopole , par exemple, le directeur, Christian Travier, prend systématiquement le temps de remercier les membres de ses équipes qui ont contribué au rayonnement de l’organisation lors d’un Salon ou d’un événement : il remercie collectivement l’équipe qui a été mobilisée, mais aussi individuellement chaque collaborateur.

Quels sont les bénéfices d’une telle démarche ?

Attention, la finalité de la valorisation de chacun, de la bienveillance, de l’empathie, n’est pas la productivité. Si l’idée est de faire davantage de profit, les collaborateurs ne seront pas dupes, ils considéreront la démarche comme une manipulation et feront de la résistance. En revanche, si la finalité est véritablement le bien-être matériel et relationnel, la productivité peut en découler, tout comme l’engagement et la mobilisation.

Au final, oui, il y a aura un bénéfice, mais celui-ci ne doit pas être une fin en soi. L’entreprise humaniste a pour fondamentaux l’authenticité et la sincérité. Il en va de même pour les politiques environnementales. Il doit y avoir une véritable conviction derrière la stratégie, comme chez Armor, ETI industrielle nantaise où le PDG,  Hubert de Boisredon , a impulsé une profonde transformation.

La psychologie positive, dont vous êtes un spécialiste, a-t-elle sa place dans l’entreprise ?

Il est arrivé que la psychologie soit instrumentalisée, avec des consultants vendant la psychologie positive comme un vecteur de performance, sur le thème « un salarié heureux est un salarié plus performant ». Ce n’est pas la bonne approche. En revanche, on peut y voir un moyen de réinventer l’entreprise de manière durable. D’un point de vue individuel, il s’agit de favoriser le bien-être du collaborateur. D’un point de vue collectif, l’idée est de favoriser l’empathie, la confiance, la bienveillance, la coopération, etc.

Si je parle de durabilité, c’est qu’il est impossible de revenir en arrière si vous vous engagez en ce sens. Quand les collaborateurs ont expérimenté le management par la confiance, ils y prennent goût ! Nous sommes là face à un mouvement de fond qui va s’amplifier. Et le leader serviteur qui se met au service de ses collaborateurs, pourrait s’imposer au fil des ans.

* « Les entreprises humanistes. Comment elles vont changer le monde », Les Arènes, 2016.

Ecrit par Julie Le Bolzer

En quoi la sérendipité ouvre la voie du succès ?

En quoi la sérendipité ouvre la voie du succès ?

Publication originale dans Forbes France le 19 octobre 2019

ll est des mots dont l’esprit a besoin pour décrire de nouvelles façons d’agir ou de penser. « Sérendipité » en fait partie. Inventé au XVIIIe siècle par un écrivain anglais, il désigne à l’origine « le don de faire des trouvailles ». Sa signification s’est élargie peu à peu à l’art, aux sciences, à la vie quotidienne. Christophe Colomb cherchant la route des Indes et découvrant l’Amérique, Fleming découvrant la pénicilline, les ingénieurs de Bell découvrant l’écho omniprésent du Big Bang… Tous bénéficient d’une « fortuité » heureuse, autre traduction possible du concept. Par Didier Rousseau.

La sérendipité du XXIè siècle

S’il est revenu à la mode, c’est que la globalisation et l’accélération des innovations ont fait du monde une boule de cristal toujours plus difficile à maîtriser. La destruction créatrice et les disruptions permanentes ridiculisent les plans stratégiques à 10 ans. Avec la connectivité généralisée et les bruits médiatiques, une logique chaotique prévaut. Percevoir vaut autant, sinon plus, que penser ou vouloir. Le contrôle d’un univers s’efface devant la vision de multivers potentiels.

Manageur ou investisseur, le visionnaire d’aujourd’hui n’est plus un expert spécialisé, mais un guetteur ultrasensible à l’art, à la philosophie, aux sciences, aux signaux faibles et aux intersections qui traversent la société. Prenons l’exemple de la valorisation éclair d’une start-up comme Beyond Meat, dont la viande végétale commence à fournir des magasins KFC. Elle a tout d’un alignement des planètes improbable ! Pour le voir venir et y croire, il fallait comprendre que le changement climatique, les réseaux sociaux et l’obsession de la santé s’allieraient pour rendre la souffrance animale toujours plus insupportable à voir et la viande toujours plus has been. Soudain, un marché de niche devient une industrie high tech à plusieurs centaines de milliards de dollars, avec des leaders difficilement rattrapables.

Il faut voir dans le noir et entendre dans le bruit

Créer ou repérer une rupture relève donc bien de la sérendipité, à condition de ne pas y voir le triomphe du hasard, qui n’est qu’un complice. La sérendipité n’est pas le chaos, mais l’art de le chevaucher, grâce à la culture de l’écoute, de la rencontre, du métissage. Dans le monde des affaires, il n’y a pas d’oreille absolue, mais un travail sur l’intuition. La plupart des grandes révolutions économiques ou technologiques n’ont été prévues par personne, mais devinées et enfourchées par quelques-uns. Quand bien même certaines seraient annoncées, le moment opportun (le kairos des Grecs) et la vitesse du déploiement échappent à la raison. En somme, certains sont déjà en train d’empiler des briques qui ne sont pas empilables au départ, mais qui construisent les empires de demain. Quand Facebook annonce qu’il va battre une monnaie privée qui aura cours pour ses 2,5 milliards d’utilisateurs, que doit faire le secteur bancaire pour ne pas se vider de son sang ? Quand aura lieu le point de bascule ? Est-il encore trop tôt ou déjà trop tard pour se positionner ?

Aucun succès n’est durable, aucun échec n’est irrémédiable

Dopée par le digital, la vitesse de l’innovation technologique et sociale est telle qu’aucune volonté de contrôle linéaire et frontal n’a plus de chance de réussir. La Redoute, en grande difficulté autrefois, est revenue dans le jeu par une offre nouvelle, un site web exemplaire et une logistique supérieure à celle d’Amazon. Qui l’eût cru ? Innover, ce n’est plus payer des ingénieurs pour inventer le successeur de l’iPhone, c’est obliger les employés à parler anglais pour s’ouvrir au monde (comme chez le Japonais Rakuten), c’est casser le critère de l’âge et recruter des associé(e)s de moins de quarante ans. C’est créer des hasards favorables, être très volontariste sur certains points, mais pour des résultats diffus et inattendus. Travailler les process très en amont, et accepter de lâcher prise ici pour récolter là-bas. Lâcher le GPS pour défricher de l’inconnu.

Néanmoins, la sérendipité ne s’offre pas à n’importe qui

Si l’eau se « disrupte » en vapeur, ce n’est pas du hasard, mais parce qu’elle a été constamment chauffée et qu’un petit degré de plus l’a soudain portée à ébullition. De même pour l’esprit d’ouverture et la capacité à innover, qui doivent être sans cesse stimulés, comme dans un accélérateur de particules. L’échec relatif des 20% de temps libre que Google octroyait à ses salariés s’explique par cette dichotomie entre fonction officielle et projet personnel. On est ouvert ou on ne l’est pas, pas à temps partiel et sur commande… C’est un vrai paradoxe : alors que nous vivons un présent dominé par la précision analytique du numérique, c’est aux traqueurs de l’impondérable et de l’informel que s’offrira le futur.

Ecrit par Didier Rousseau