Transformation Des Entreprises : Happycratie Ou Introspection ?

Transformation Des Entreprises : Happycratie Ou Introspection ?

Publication originale dans Forbes France le 26 novembre 2019

Les organisations se retrouvent contraintes à engager la transformation managériale et organisationnelle. Objectifs :  faire face à un monde de plus en plus complexe où l’entreprise doit composer à la fois avec une incertitude croissante du business mais aussi avec des collaborateurs en interne en recherche de sens. Face à cette pression, elles alternent entre happycratie et introspection.

En France, près d’une personne sur deux (40%) quitte son entreprise dans les 6 mois qui suivent son embauche*​ . En cause, la plupart du temps, une culture d’entreprise dont les valeurs ne correspondent pas. Il est en effet devenu insupportable pour un grand nombre de personnes de travailler dans un environnement en désaccord avec leurs valeurs. Les jeunes générations le clament haut et fort. Surtout lorsqu’elles découvrent, une fois à l’intérieur, que le quotidien est à l’opposé du tableau séduisant vendu au moment de l’embauche.

Pour Frédéric Laloux, auteur de « Reinventing Organisations », nous sommes clairement arrivés au bout de quelque chose. Et, ajoute-t-il, « ​ si on regarde bien on voit émerger un nouveau paradigme, plus puissant, plus nourrissant et porteur de sens que celui qu’on connaît aujourd’hui. ​» Engoncée dans un système pyramidal qui n’autorise qu’un seul mode de pensée, l’entreprise d’hier jugule totalement la partie intuitive de ses collaborateurs et doit réussir à se reprogrammer. Si cela fonctionne bien au sein d’entreprises dont le métier est simple, tout s’écroule à la moindre complication car la hiérarchie ne sait pas gérer la complexité. Et “​ la supprimer, c’est laisser apparaître les hiérarchies naturelles ​ ”, assure Frédéric Laloux.

S’interroger sur ses valeurs pour les incarner et les faire vivre

Reste que trop souvent, les entreprises cherchent à se réformer avec plus de digital, plus d’avantages salariés comme des espaces de massage ou encore plus de télétravail. Mais ces solutions restent trop superficielles pour rendre les collaborateurs confiants et motivés lors des périodes de changement comme les réorganisations. Comment donc créer une culture engagée malgré toutes les transformations en cours et les incertitudes à venir ? La réponse est assez simple. Quand tout bouge à l’extérieur de soi, il existe une chose qui perdure et qui peut rassurer : ce sont les valeurs et les convictions intimes. Se recentrer sur elles et le “pourquoi” peut redonner un l’élan collectif dans les moments où tout bouge. Ces valeurs sont puissantes car elles déterminent nos attitudes, nos comportements, nos choix d’organisation et nos envies pour le futur comme le montre la psychologie sociale. Ceci est vrai à l’échelle individuelle comme à l’échelle collective.

Connaître ses valeurs et les afficher est une bonne chose, mais ne suffit pas. Le véritable objectif est de parvenir à les incarner réellement. Pour toute décision (petite ou grande), il est désormais incontournable de se poser systématiquement cette question : est-ce ou non en accord avec les valeurs de mon entreprise ? Car c’est à ces instants que se construisent les nouvelles briques de l’entreprise, physiques et culturelles. Cependant, ce moment charnière exige un courage et une énergie très importantes. Les contraintes externes, financières ou organiques, demeurent en effet fortes. Alors, pour ne pas corrompre les valeurs de l’entreprise et s’éviter une dérive où, in fine rien ne change, le développement de la lucidité, du courage, de la confiance et de la capacité de discernement de chacun devient prioritaire dans cette démarche d’alignement entre valeurs affichées et valeurs incarnées. L’accompagnement humain des collaborateurs est alors plus important que jamais pour éviter les dissonances entre discours et réalité qui peuvent être encore plus destructrices que si l’on ne faisait rien.

 

Bénéfices d’une introspection réussie pour la transformation des entreprises

Si dirigeants et collaborateurs évoluent dans leur développement personnel, ils s’inscrivent alors dans une démarche de recherche de sens et de contribution au bien commun qui les élèvent au-dessus de la recherche de la pure performance financière et matérielle. Abraham Maslow nous éclaire ici pleinement sur ce passage des besoins primaires aux besoins d’accomplissement. A l’heure où la loi PACTE encourage les entreprises à définir leur Raison d’Être, cette transition est une chose qui semble indispensable et rend même concrète la possibilité d’un alignement entre business et enjeux environnementaux.

Ce passage par la connaissance de soi crée alors des bases saines qui coupent l’herbe sous le pied aux tueurs de sens que le MIT avait bien identifié*** : déconnecter les gens de leurs valeurs, prendre les gens pour acquis, donner des tâches dont les personnes ne perçoivent pas l’utilité, les traiter de manière injuste, les isoler, les mettre dans une situation physique ou émotionnelle à risque et imposer une façon de « mal faire » aux salariés. Par ailleurs, la réussite économique est une conséquence garantie comme le montre aujourd’hui les succès de plus en plus nombreux comme celui de Morning Stars, Favi ou encore la MAIF dont le chiffre d’affaires a grimpé de 10% en quatre ans seulement tout en augmentant significativement son attraction des talents selon son directeur général**, Pascal Demurger.

Éviter l’écueil de la tyrannie du bonheur

Mais la vigilance s’impose ! On observe parfois une confusion avec la question du bien-être en entreprise qui non seulement ne répond pas aux questions de sens, mais surtout présente un risque : celui de se concentrer uniquement sur l’état émotionnel des collaborateurs. Poussé à l’extrême, si on place le bien-être comme indicateur de performance, cela revient à dire qu’un collaborateur n’a pas le droit d’aller mal et peut être considéré en échec professionnel. On parle d’Happycratie ou de tyrannie du bonheur. N’y aurait-il pas une autre approche qui permet d’englober à la fois ces moments de bien-être et de mal-être en valorisant tout ? N’oublions pas que le but n’est pas d’avoir le sourire mais l’énergie nécessaire pour avancer au quotidien. Être plus réaliste dans une vie faite de hauts et de bas. Accepter de trébucher, accepter l’échec. Comprendre qu’il n’existe pas de frontière étanche entre le pro et le perso. En prenant cela en considération via la connaissance de soi, l’entreprise repositionne le salarié au rang d’être humain et plus uniquement comme un outil, un moyen ou une compétence. ​ Une reconnaissance indispensable permettant aux individus de découvrir ce qui est en eux et de se révéler.

Face à tout cela, l’entreprise d’aujourd’hui n’a plus d’autre choix que d’aider ses collaborateurs à saisir cette chance si elle veut se transformer… de l’intérieur.

Ecrit par Anaïs Raoux

Pourquoi le travail passera, dans le futur, par de nouvelles formes de gouvernance

Pourquoi le travail passera, dans le futur, par de nouvelles formes de gouvernance

Publication originale dans Harvard Business Review le 7 août 2019

L’univers du travail est en pleine mutation. Certains modèles, comme l’holacratie et la sociocratie, ont déjà posé d’importants jalons.

Quel est le point commun entre Auguste Comte, les gilets jaunes et Michelin ? Un goût prononcé pour les nouvelles formes de gouvernance : plus partagées, plus souples et plus inclusives. Et pour cause, bien plus qu’une mode ou un débat d’expert, il semble bien que ces nouvelles façons de s’organiser constituent une lame de fond à laquelle il sera difficile d’échapper. Horizontalité, démocratie directe, sociocratie ou holacratie sont les multiples visages d’une même révolution. Aujourd’hui, plus grand monde ne semble douter du bien fondé de ces transformations. Alors que les entreprises ont gagné en taille et en complexité, jusqu’à devenir pour certaines des colosses de dizaines de milliers d’employés présentes sur tous les continents et aux activités innombrables, il est devenu évident que le modèle orthodoxe, avec gouvernance pyramidale et verticale, séparation des fonctions support et exécutive, ne permet plus d’être suffisamment réactif, souple et proche du terrain.

Comment alors être capable de fournir à ces entreprises, mais plus largement à n’importe quel groupe de personnes quelle que soit leur taille, depuis la famille jusqu’au pays, les promesses d’une adaptation renouvelée à leur environnement et au monde foisonnant et imprévisible qui les entoure ? Comment faire en sorte que les salariés, ou toute partie prenante, soient impliqués et se retrouvent en adéquation avec le projet porté par le groupe (alors même que 85% des employés dans le monde se disent désengagés par rapport à leur travail, selon l’institut de sondage Gallup).

Les réflexions sur le sujet ne sont pas nouvelles et remontent pour certaines aussi loin que le début du 20e siècle. Le philosophe Auguste Comte fut le premier à employer le terme « sociocratie » en 1851 dans ses ouvrages. A l’exception de quelques pionniers, il a ensuite fallu attendre que le taylorisme et l’organisation traditionnelle et hiérarchique du management atteigne ses limites pour que le besoin d’imaginer et d’appliquer de nouvelles formes d’organisation s’impose à tous.

Pour bien comprendre les origines de ces nouvelles formes de gouvernance, il faut remonter au milieu du 20e siècle et à l’émergence de la pensée « systémique ». Portée aussi bien par des biologistes, des psychiatres ou des sociologues, elle est peut-être la révolution originelle. L’idée ? Se défaire de la vision cartésienne, alors hégémonique, qui consiste à appréhender une organisation en étudiant séparément tous les éléments qui la composent. Insuffisante pour de nombreux intellectuels qui voient dans le groupe une entité distincte, soumise à ses propres règles et ses propres logiques. Une entité qui ne saurait en aucun cas être réduite à une pure addition d’éléments.

Faire confiance à la liberté

C’est véritablement dans les années 1970 que cette pensée trouve sa première traduction dans le management moderne, notamment avec les travaux de l’ingénieur néerlandais Gerard Endenburg. Reprenant le business familial d’électrotechnique, il planche rapidement à l’élaboration d’une nouvelle forme de gouvernance qui mettrait fin aux principaux défauts qu’il constate dans ses équipes : compétition et guerre d’ego. En s’inspirant notamment des travaux de Kees Boeke, un éducateur réformiste, de la cybernétique ou d’Ilya Prigogine (prix Nobel de chimie en 1977) sur les mécanismes d’auto organisation des êtres vivants, il devient le père fondateur de la sociocratie moderne. Son coup de génie ? Faire confiance à la liberté, l’autonomie et la coresponsabilisation des acteurs. Parier sur l’intelligence collective qui caractérise à ses yeux le vivant. Concrètement, sa méthodologie repose sur 4 règles d’or :

– La prise de décision par consentement est certainement le cœur battant de cette nouvelle façon de penser la gouvernance. Aucune décision ne peut être prise tant que des objections ou des réticences existent. A coup de discussions et d’échanges, le groupe doit travailler ensemble à construire un consensus. Ce principe est fondateur mais pas absolu, le consentement peut aussi permettre au groupe d’opter ponctuellement pour un autre mode de gouvernance, si aucune objection ne l’empêche.

– Le cercle: il est pensé comme la structure de décision. Les activités de l’entreprise sont divisées en unités de travail, dont chacune correspond à un rôle. Chaque employé se voit attribuer plusieurs de ces rôles, selon ses compétences, son expertise et sa charge de travail. Enfin, les rôles aux tâches similaires sont regroupés en cercles – qui correspondent parfois à des équipes traditionnelles : marketing, comptabilité, etc.
Chaque cercle fonctionne comme une entité autonome, à la fois comme un tout et comme une partie d’un tout (c’est le sens étymologique de holos, tandis que kratos signifie pouvoir). La coordination de ces entités nécessite donc l’existence de règles de fonctionnement suffisamment efficaces pour prévenir toute friction. C’est tout le principe de l’holacratie : établir un cadre précis dans lequel toute la créativité des salariés peut s’exprimer librement.
Cette agrégation est soumise à une condition essentielle : la certitude que toutes ces équipes travaillent ensemble pour atteindre un but commun. En holacratie, la définition, l’adoption et l’intégration de la vision stratégique à long terme d’une entreprise est une responsabilité pour tous les membres de l’entreprise. Ce n’est plus le privilège d’un couple de gestionnaires.

– C’est la méthode du double lien qui permet d’assurer l’interconnexion équitable entre les cercles et les différents niveaux de structure de décision. Chaque cercle reste en effet connecté au cercle supérieur grâce à deux personnes, l’une élue par le cercle inférieur pour le représenter, l’autre désignée par le cercle supérieur. Ces deux personnes font partie intégrante des deux cercles et participent à ce titre au processus de décision de chacun.

– Dernier principe et pas des moindres : lélection sans candidat. Lorsqu’il faut choisir quelqu’un pour un poste, plutôt que de voter pour un candidat, pourquoi ne pas en discuter ouvertement, en l’absence de tout candidat, et nommer de manière collective et consensuelle la personne qui semble la mieux placée.

Plus qu’une formule magique, on comprend bien que la sociocratie est avant tout une méthode, et qu’elle peut, à ce titre, être déployée dans tous types de structures. Elle a du reste bousculé le management moderne en ambitionnant de réconcilier décision et exécution, de raccourcir au maximum la chaîne de décision et de remettre l’employé au cœur de son activité.

Une déconstruction du leadership

Apparue dans les années 2000, l’holacratie est, en quelque sorte, la petite sœur de la sociocratie et repose sur des principes similaires (prise de décision par consentement, cercle, double lien et élection sans candidat). On doit la notion à l’entrepreneur Brian Robertson qui, au moment de lancer son entreprise (Ternary Software) en 2001, réfléchit à la meilleure manière de l’organiser. L’apport principal réside peut-être dans l’idée de découper les activités de l’entreprise en différents cercles – eux-même constitués de rôles – redevables entre eux et contribuant avec un maximum d’autonomie à la raison d’être de l’organisation. Dès lors le salarié peut occuper plusieurs rôles, selon ses compétences, ses envies ou simplement son temps libre. On retrouve ici l’influence du flexwork et de l’agile qui imprègnent considérablement la pensée holocratique. Ici encore, le résultat est une déconstruction du leadership pour le distribuer à toutes les parties prenantes, bref, l’horizontaliser. Brian Robertson a été jusqu’à publier une constitution de l’holacratie en 2011, lui valant quelques critiques chez les sociocrates pur jus.

Mais alors, holacratie et sociocratie sont-elles vraiment la révolution attendue ? En tous cas des entreprises de toute taille et de tout secteur commencent à se laisser séduire, expérimentent dans certaines divisions ou mettent en œuvre, à l’image d’Engie, de Renault, de BOL.com (l’Amazon néerlandais) ou encore de la banque russe Tochka. Mais l’exemple le plus emblématique demeure certainement Zappos, mastodonte de la vente de chaussures en ligne. Le patron Tony Hsieh a fait le pari de l’holacratie : la hiérarchie y été mise au placard en 2015, laissant la place à des centaines de cercles de décision, mais aussi au départ de 30% des employés, dont pas mal de cadres, qui ne se retrouvaient pas vraiment dans ces nouvelles méthodes. Et pour de bon ? Hélas non, l’entreprise a finalement adapté la méthode l’année dernière tout en gardant, a priori, les principes fondateurs.

Depuis que les termes sont à la mode, que des groupes et des entreprises tentent l’aventure, le rêve de révolution a aussi laissé place à de nombreuses critiques. D’aucuns reprochent à l’holacratie de seulement remplacer une bureaucratie par un système si rigide qu’il en devient une nouvelle forme de bureaucratie après un temps. L’insécurité dans laquelle ces nouvelles méthodes peuvent plonger les salariés est aussi critiquée.

Réconcilier enfin croissance et bien commun

Le temps semble à l’adaptation pragmatique des méthodologies au contexte et à la maturité des organisations ; une montée en puissance des principes forts de la distribution de l’autorité et de la responsabilité, en ligne avec la raison d’être, sans l’orthodoxie quasi religieuse de la méthodologie et de sa constitution. Quoi qu’il en soit, sociocratie comme holacratie, quel que soit leur avenir proche, ont assurément posé des jalons importants vers ce que sera l’entreprise de demain. Les formes de gouvernance et d’organisation, en profondes mutations, ne font que commencer leur mue.

Le futur du travail cherchera donc probablement à réconcilier croissance et bien commun, engagement des collaborateurs et expression d’une puissante intelligence collective. Ceci dans des hiérarchies plus plates, à l’autorité largement distribuée et aux processus de prise de décision réinventés ; des hiérarchies de cercles (ex : marketing, développement produit), eux-mêmes constitués de rôles (ex : responsable produit, développeur mobile), animés par des talents potentiellement variés. Des organisations d’une efficacité inédite sont ainsi amenées à disrupter positivement des modèles économiques aujourd’hui souvent dépourvus de sens social, sociétal ou environnemental. D’après une étude de l’ISEOR (Institut de socio-économie des entreprises et des organisations fondé par Henri Savall, professeur émérite à l’université Lyon III Jean Moulin), le désengagement des salariés coûte selon les types et les tailles de structure entre 20 000 et 70 000 euros par an et par salarié.

Yan Laurent, le directeur général du Novotel Paris Cœur d’Orly, a fait le choix d’un management disruptif pour gérer les 163 chambres de l’hôtel, après avoir vécu 20 années de frustrations et de conflits dans différents établissements. L’holarchie (hiérarchie de cercles) mise en place a permis de redéfinir les rôles et de passer de 7 à 12 strates hiérarchiques dans un hôtel classique à 3 au Novotel Cœur d’Orly. La description collective des rôles a permis de redéfinir la fonctionnalité des postes : suppression, par exemple, des postes de chef-cuisinier ou chef-réceptionniste et apparition des rôles d’expert en organisation et optimisation de l’hôtel, d’agitateur de papilles (en cuisine), de préparateur de sommeil (anciennement femme ou homme de chambre) ou divergent… Le divergent étant une personne qui n’appartient à aucun métier spécifiquement hôtelier. Et les performances sont au rendez-vous : « En 2018, nous avons fait presque un million d’euros de plus que le budget prévu, sur un hôtel de 163 chambres, ce qui est exceptionnel », observe Yan Laurent, le directeur de l’hôtel.

« Avant j’appliquais des consignes, maintenant je cherche des solutions »

Même si son organisation ne s’appuie pas précisément sur une théorie telle que l’holacratie ou la sociocratie, Pascal Demurger, directeur général de la Maif, exprime clairement dans son dernier livre, « L’entreprise du XXIème siècle sera politique ou ne sera plus », le fait que « le management par la confiance ne permet pas seulement de créer une dynamique dans l’entreprise, il augmente aussi l’intelligence collective. Faire confiance, c’est accepter de lâcher prise, de déléguer, de faire jouer un principe de subsidiarité pour que les décisions soient prises au niveau le plus décentralisé possible. Considérer que la hiérarchie a le monopole de la décision pertinente est une source majeure d’inefficience. » Un gestionnaire de la Maif le confirme et se félicite de pouvoir échapper aux scripts traditionnels que l’on trouve chez les concurrents de l’assurance : « Avant j’appliquais des consignes, maintenant je cherche des solutions ». Résultat, la Maif affiche un taux d’attrition près de sept fois inférieur à la concurrence.

La puissance collective des entreprises de nouvelle génération a vocation à s’exprimer bien au-delà de ses seuls salariés, en entraînant dans son projet tout un écosystème de contributeurs spécifiques, freelance, partenaires, ambassadeurs de la marque. Reste à anticiper la question de la fracture des talents, dans un monde du travail qui s’annonce très adapté aux profils autonomes et entrepreneuriaux, peut-être moins aux autres.

Ecrit par Luc Bretones

Neuromanagement : vers un nouveau modèle de leadership ?

Neuromanagement : vers un nouveau modèle de leadership ?

Publication originale sur LinkedIn le 1er janvier 2020

Manager de transition ou de la transformation ?

L’image d’Epinal associée au manager de transition semble bel et bien écornée. Le liquidateur senior – majoritairement issu de l’industrie – qui pilotait des restructurations d’une main de fer a tiré sa révérence au profit de profils plus mixtes, plus jeunes et présents dans des secteurs d’activité variés.

Côté métier, la gestion de projet supplante l’intérim management. Comme Hugo Excoffier, manager de transition depuis 2009, l’affirmait dans un interview pour #tribunedelyon, « Transformer une activité, redresser une entreprise, conduire un projet […] constituent le nouveau cœur de métier du manager de transition. » Les chiffres le confirment. En 2018, 57 %* du nombre total de missions étaient liés à la conduite de projet et à la gestion du changement.

Mais déclarer, à l’instar de certains titres, que le management de transition consiste à appliquer des méthodes éprouvées n’apporte rien de neuf ! Pire, prôner une méthodologie toute faite exprime plutôt l’absence de mise en œuvre d’un projet qui tiendrait compte de l’essentiel de la transformation : la diversité des contextes et l’hétérogénéité d’une équipe.

Le nouveau défi du manager de transition ? Etre capable d’établir un diagnostic et d’opérer de premières transformations en un temps record. Le tout, au sein d’une entreprise et d’une équipe dont il a tout à apprendre. Pour faire la différence et relever le challenge, un critère s’avère décisif. L’humain. C’est là que les neurosciences ont un rôle à jouer.

Neuromanagement : vers un nouveau modèle de leadership ?

Neuromanagement

Hugo Excoffier en est certain. Mettre les neurosciences au service du management (de transition de surcroît) constitue une solution d’avenir prometteuse. Si l’on en croit @PierreMarieLledo, directeur du département neurosciences à l’Institut Pasteur : « Ce que les neurosciences peuvent apporter au management, c’est la mise en place d’un environnement qui favorise l’épanouissement du cerveau. Lequel se nourrit du changement et se détruit par la routine. »** Bonne nouvelle, les neurosciences auraient identifié les ressorts de la créativité, piliers de la capacité à innover. Ces « facteurs émotionnels (stress, anxiété, plaisir…) ou stratégiques (changer les termes d’un problème pour le résoudre ou le laisser de côté avant d’y revenir***) » s’avèreraient décisifs dans le processus d’innovation. Grâce aux progrès de l’imagerie, les mécanismes cérébraux et comportementaux liés à la motivation ont révélé leurs secrets, laissant entrevoir une solution à la mollesse dans la conduite du changement, à l’épuisement psychique et au phénomène de burn-out qui gangrène le monde du travail.

Demain, un manager de transition de métier disposera, au-delà de hard skills ciblées (compétences techniques) et de soft skills spécifiques (leadership, empathie, forte capacité d’adaptation…), d’un arsenal de connaissances scientifiques à haute valeur ajoutée. Doté de clés d’analyse et de compréhension du cerveau, il prendra en compte la dimension émotionnelle au travail et son rôle majeur dans le processus de prise de décision. Cette approche éclairée lui permettra d’adapter son mode de communication et de « neuro-booster ses équipes » **** !

Un manager de transition « neuro-friendly »

Déléguer un dossier, accompagner pour construire, céder de l’autonomie, encourager l’expression et la créativité constituent un modus operandi neuro-bienveillant. Les études le prouvent, de telles postures activent les circuits neurologiques de la récompense. Les collaborateurs en retirent un bénéfice en termes de motivation, de confiance et de cohésion sociale. A contrario, une atmosphère de compétition extrême entre salariés perturbe le système cérébral qui sécrète alors une hormone du stress, le cortisol. Après avoir épuisé les pistes quelque peu surfaites du bien-être ou du bonheur au travail au travers des techniques de management trop éloignées de la dimension humaine, les neurosciences proposent d’adopter un contre-pied. Adapter non pas l’humain à l’entreprise mais le contraire. Une révolution doit se mettre en marche si l’on ne veut pas, comme l’évoque Pierre-Marie Lledo, que le « cerveau humain soit dépassé par l’intelligence artificielle. »

Dans le sillage des neurosciences : le leadership positif

Nouveau levier d’action en phase avec les études neuroscientifiques, le concept de leadership positif s’appuie sur l’altruisme, l’empathie et la compassion. Ce management visionnaire et philanthrope aurait pour effet de favoriser le mieux-être et l’engagement collectif. Un engagement précieux pour le manager de transition dont la tâche implique de fédérer tous les acteurs (collaborateurs, fournisseurs, clients, partenaires) autour d’un même projet en un temps court. Son credo : comprendre les clés fondamentales de l’intelligence collective pour stimuler les interactions collaboratives et mettre le talent de chacun au service d’une cause commune, augmentant par-là même la performance dans la conduite du projet.

De l’importance du temps et de l’énergie

A la question « Comment envisagez-vous votre métier demain ? », Hugo Excoffier, insiste sur la posture du manager de transition, axée sur la culture de l’intelligence collective au service de la performance de l’entreprise. Au-delà des aspects purement techniques, ce pivot vers la transformation exploitera ses soft skills et ses connaissances en neurosciences pour mettre tous les acteurs d’un projet en mouvement en un temps record. Grâce aux nouveaux outils de savoir à sa disposition, il économisera deux ressources indispensables à la réussite d’un projet : du temps et de l’énergie.

Ecrit par Hugo Excoffier

Une décision doit-elle davantage reposer sur l’instinct ou les données ?

Une décision doit-elle davantage reposer sur l’instinct ou les données ?

Publication originale dans le JournalDuNet.com le 22 novembre 2019

Une prise de décision doit-elle davantage reposer sur l’instinct ou les données ? Et si la solution se trouvait dans la combinaison de l’expérience, l’expertise et l’instinct ?

L’instinct est quelque chose dont nous sommes tous dotés, que nos intuitions soient influencées par le cœur ou la raison. C’est cet instinct qui rentre en ligne de compte lorsque nous devons prendre une décision sans disposer de toutes les informations nécessaires. Ce constat est également valable pour le monde professionnel où certains dirigeants font même de leur instinct un atout de leur réussite.

Mais que se passe-t-il lorsque toutes les informations nécessaires à la prise de décision sont soudainement disponibles ? Quand les données permettent de déterminer la meilleure manière de procéder, faut-il renoncer à son instinct ? Car si les dirigeants disposent, à l’heure actuelle, de plus en plus de données, celles-ci ne suffisent pas toujours à fournir les réponses escomptées à moins de les combiner à l’expérience, l’expertise et l’instinct.

Faut-il nécessairement opposer le rationnel aux émotions ?

Pour comprendre le concept de leadership, il faut inévitablement s’appuyer sur la compréhension des individus. La catégorisation des types de personnalités définie par le modèle MBTI (Myers Briggs Type Indicator) suppose que les êtres humains possèdent quatre énergies dominantes : rationnelle, émotionnelle, introvertie et extravertie. Il est généralement assez aisé de déterminer si une décision est basée sur des critères rationnels ou émotionnels, de la même manière qu’il est assez facile d’estimer si les gens sont stimulés par le fait d’être seul ou entouré.

Il est ainsi possible d’associer certaines caractéristiques à certains types de personnalité. L’archétype du leader émotionnel aura par exemple tendance à se fier à son instinct pour prendre des décisions, refusant parfois de tenir compte des données pour suivre ses intuitions. Le leader rationnel, quant à lui, est un analyste : il étudiera avec attention la moindre information disponible avant de passer à l’action.

Ce type de stéréotype, en particulier lorsqu’il touche aux individus se trouvant à des postes de direction, ne tient pas compte de la notion d’équilibre. Tous les individus possèdent des capacités d’analyse qui co-existent avec des tendances plus instinctives. Les scientifiques peuvent donc être superstitieux, tout comme les artistes peuvent être obnubilés par leur chiffre d’affaires.

Quel que soit leur type de personnalité, les dirigeants actuels sont confrontés aux données, celles-ci représentant à la fois un défi de taille mais également une source formidable d’opportunités. Les données ne sont plus le domaine réservé de l’analyste, et ceux qui prennent le temps d’analyser celles à leur disposition seront en mesure de prendre de meilleures décisions.Si, en affaires, identifier la bonne manière de procéder n’est pas toujours suffisant, il est indispensable de se pencher sur la question au bon moment.

Pensée lente, pensée rapide

Selon l’école de pensée traditionnelle, les entreprises capables de prendre des décisions rapidement sont celles qui réussissent, la lenteur dans les prises de décision étant quant à elle associée à l’échec. Il existe cependant une théorie contraire, qui recommande aux entreprises de passer plus de temps à réfléchir, partant du principe qu’il vaut mieux prendre une décision mûrement réfléchie plutôt que trop rapide.

Cette dernière prend en compte le besoin de continuité d’activité et de disponibilité des données des entreprises numériques modernes. Les entreprises qui choisissent au contraire d’ignorer les données ne pourront tirer profit d’une telle stratégie qu’à court terme. Avec la disponibilité des données pour les entreprises modernes, il n’est plus uniquement question de rapidité des prises de décisions mais de rapidité de la réflexion. Être capable de réfléchir vite ne veut pas forcément dire agir de la meilleure façon.

Pour être en position de disrupter un marché, les entreprises doivent développer leur capacité à mener des réflexions pertinentes et judicieuses dans des laps de temps courts, et ce en analysant les données disponibles pour accélérer leur processus décisionnel. Pour les dirigeants axés sur les données, il s’agit donc de parvenir avec précision à la bonne décision, et d’y arriver plus vite que tout le monde.

Devenir un dirigeant « data-driven »

Les dirigeants et chefs d’entreprise ne s’investissent pas de la même façon dans l’exploitation des données. 93% des décideurs internationaux interrogés dans le cadre de l’édition 2019 du Cloud Data Management Report réalisé par le cabinet Vanson Bourne indiquent que le déploiement de la gestion intelligente des données dans le cloud au sein de l’entreprise nécessite de repenser les processus décisionnels. Plus d’un quart (29%) d’entre eux estiment qu’une refonte complète est nécessaire.

Il ne fait aucun doute que les données vont transformer le leadership d’entreprise, sans pour autant supplanter le rôle des dirigeants. Il y aura toujours une place pour l’intelligence émotionnelle et l’instinct. Avant de s’intéresser aux données, les dirigeants commenceront par puiser dans leur expérience, leur expertise et leur sens des affaires.

Ce qui différencie les dirigeants modernes, c’est leur capacité à prendre en considération les données. Certains s’y intéresseront plus tôt et plus facilement que d’autres, mais ceux qui s’y refuseront peineront à assurer leur pérennité.

Les dirigeants véritablement « data-driven » cherchent à développer une culture axée sur les données. 59% des décideurs déclarent que la culture d’entreprise doit changer afin que les nouvelles technologies soient considérées comme de véritables collaborateurs rejoignant l’entreprise.

Cette collaboration entre individus et données est déterminante pour le développement de l’entreprise moderne. À mesure que la gestion des données dans le cloud se généralise à toutes les entreprises, les dirigeants seront de plus en plus amenés à incorporer les données à leur processus décisionnel.

Ecrit par Patrick Rohrbasser

Saviez-vous que la méditation en pleine conscience facilite la transformation des organisations? La preuve dans cet article!

Saviez-vous que la méditation en pleine conscience facilite la transformation des organisations? La preuve dans cet article!

Publication originale dans Forbes le 21 novembre 2019

Est-ce que tout ce battage médiatique autour de la méditation de pleine conscience (ou mindfulness) est justifié ? Dans son dernier livre, Altered Traits, Richard Davidson, neuroscientifique américain, révèle comment méditer change en profondeur notre esprit, notre cerveau et notre corps.

À condition d’être pratiquée régulièrement, la méditation de pleine conscience peut avoir cinq impacts profonds sur nous :

1. La méditation améliore notre résilience face au stress Selon les recherches du Pr Davidson, les pratiques régulières méditatives atténuent l’activité de notre amygdale (la vigie de nos émotions dans notre cerveau limbique) et augmentent les liaisons entre elle et le cortex préfrontal. Nous devenons moins réactifs au stress et plus rapides à en sortir.

2. La méditation augmente notre sentiment de compassion envers autrui La plupart d’entre nous sommes capables de ressentir de la compassion, mais aussi de souffrir lorsque nous voyons les autres souffrir, pouvant entrainer chez nous un état de paralysie ou d’inhibition. Les études montrent que la pratique de la méditation dite de « l’amour bienveillant » augmente notre volonté d’agir pour soulager la souffrance des autres. Elle diminue l’activité de l’amygdale face à la souffrance, tout en activant des circuits dans le cerveau liés aux bons sentiments.

3. La méditation augmente notre capacité de concentration et d’attention Rien d’étonnant à ce que la méditation affecte l’attention, car de nombreux exercices méditatifs se concentrent sur cette compétence. Les chercheurs ont constaté que la méditation contribue à lutter contre l’habituation (tendance à cesser de prêter attention aux nouvelles informations qui surviennent dans notre environnement). Des études ont montré que l’amélioration de l’attention semble durer jusqu’à cinq ans après un programme de mindfulness, suggérant ainsi que des changements de nos traits de caractère sont possibles. Ce bénéfice de la méditation est particulièrement important, car il agit sur ce qui nous rend efficace : meilleur apprentissage, vision créative, perspective d’un projet jusqu’à son terme.

4. La méditation améliore certains marqueurs de notre santé De nombreuses preuves existent montrant les bénéfices de la méditation sur notre santé (réduction de la douleur, par exemple). Par ailleurs, il existe des preuves solides de l’impact de la méditation sur les indicateurs physiologiques de la santé. Ainsi, la pratique méditative à long terme diminuerait la réponse inflammatoire chez les personnes sous stress psychologique. En outre, les méditants semblent activer la télomérase (enzyme impliquée dans une vie cellulaire plus longue), donc augmenterait leur longévité.

5. La méditation nous aide à nous sentir plus sereins et moins centrés sur nous mêmes Selon les études, l’activité de notre « réseau par défaut » (partie du cerveau qui, lorsqu’elle n’est pas occupée par une activité ciblée, entraine la rumination anxiogène de nos pensées, sentiments et expériences désagréables) se calme chez les méditants expérimentés, suggérant que nous nous apitoyons moins sur nous-mêmes et notre place dans le monde. Les méditants réguliers semblent également avoir des noyaux accumbens plus petits (partie du cerveau associée au plaisir, mais aussi aux addictions). Selon les auteurs, ces régions du cerveau confirment très probablement ce que les textes bouddhistes traditionnels considèrent comme les causes profondes de la souffrance : l’attachement  et l’aversion, quand l’esprit se fige pour désirer quelque chose ou se débarrasser de quelque  chose de désagréable.

Méditer faciliterait la transformation de nos organisations

Les entreprises proposant un programme de méditation en pleine conscience sont de plus en plus nombreuses. Si la raison première qui les y pousse demeure la santé de leurs collaborateurs (lutte contre le stress), on commence à évoquer  les vertus de la pratique notamment dans la facilitation des transformations perpétuelles que vivent les entreprises. Ainsi, plus de 3 000 collaborateurs de SAP ont suivi un programme  de mindfulness. Peter Bostelmann, directeur  en charge des programmes, insiste sur l’objectif d’aider à changer la culture de l’entreprise (plus innovante, plus centrée « services »). Il semble que l’empathie devienne une compétence socio-émotionnelle majeure dans le succès des transformations organisationnelles afin de mieux appréhender les nouvelles façons de penser, de travailler et les émotions associées. Or, la pratique de mindfulness renforcerait cette capacité d’entrer en résonance affective avec les sentiments d’autrui, selon une recherche menée en France.

Est-ce qu’un programme d’entraînement au leader positif (combinant pratiques de pleine conscience, de psychologie positive et de neurosciences) permet aux leaders de gagner en attention, empathie, altruisme et à leurs collaborateurs, par contagion positive, de se sentir plus reconnus, engagés et coopératifs ? Nous avons comparé les résultats d’un groupe de managers ayant suivi ce programme et les perceptions de leurs collaborateurs avec ceux d’un autre groupe contrôle de managers et de leurs collaborateurs.
Cette étude (cf. graphique) montre qu’après seulement dix semaines d’entraînement (à raison de 1 h 30 par semaine en groupe et des pratiques méditatives individuelles entre les sessions), les managers ont développé de manière statistiquement significative plus d’altruisme perçu par leurs collaborateurs, qui se sentent plus aidés et mieux considérés. Cette perception d’altruisme chez leur manager déclenche un sentiment de justice informationnelle chez les collaborateurs (« mon manager communique de manière claire, franche, adaptée avec moi »). Et ce sentiment  de justice renforce chez eux l’engagement affectif envers leur entreprise.

Ainsi, développer des qualités de générosité et d’altruisme pour un leader, par la pratique de mindfulness régulière, entraine in fine plus d’engagement émotionnel chez ses collaborateurs. Une transformation personnelle vertueuse qui faciliterait aussi la transformation de l’entreprise en atténuant les charges émotionnelles associées.

Ecrit par Yves Le Bihan

Comment intégrer la résilience en entreprise ?

Comment intégrer la résilience en entreprise ?

PODCAST diffusé le 11 décembre 2019

Aujourd’hui, je reçois Alexia Michiels, consultante en entreprise et auteur du livre « L’élan de la résilience ».

Alexia est maman de quantre enfants et gère sa carrière avec pragmatisme et beaucoup d’élégance. Elle est également la co-fondatrice du « Résilience Institute Europe » et j’ai eu la chance de la recevoir à Lausanne, en Suisse.

J’espère que vous trouverez des clés pour vivre une vie professionnelle en toute sérénité grâce à toutes ses pépites…

Bonne écoute!

https://podcast.ausha.co/sillage/comment-integrer-la-resilience-en-entreprise