Mode mission : l’agilité nécessaire au management de transition

Mode mission : l’agilité nécessaire au management de transition

Publication originale dans CourrierCadres.com le 31 octobre 2019

Dans un monde marqué par une impérative accélération de la transformation des entreprises pour conserver leur avantage concurrentiel, le mode mission est désormais perçu par les différents acteurs comme une bonne réponse.

Les managers de transition à des postes de direction font en effet dans ce contexte la différence de nombreuses manières. Par Ollivier Lemal, Directeur du bureau Français d’EIM France.

Le management de transition donne aux entreprises un accès à des dirigeants agiles et qualifiés, immédiatement disponibles. Plus que jamais, dans ce que l’on pourrait qualifier « d’ère de la transition permanente », les entreprises doivent s’adapter, réagir et innover constamment pour conserver une longueur d’avance sur leurs concurrents. Elles s’organisent en mode « agile » pour mener de front un nombre de plus en plus important de projets, chacun nécessitant des compétences spécifiques et la plupart du temps une réflexion transversale. Dans ce contexte, le management de transition, qui met à disposition des entreprises des dirigeants expérimentés, habitués à la gestion de projets avec une vision transverse – aussi bien managériale qu’opérationnelle – est une réponse appropriée.

Le management de transition répond également à un impératif de rapidité dans la mise en place de ressources externes expérimentées pour répondre à leurs problématiques marché. En cela, il confère un avantage compétitif aux organisations, car il met à leur disposition des cadres qualifiés immédiatement disponibles, là où un processus de recrutement classique peut prendre plusieurs mois, en particulier concernant des fonctions de direction.

Enfin, les managers de transition apportent aux entreprises des compétences fonctionnelles ou sectorielles extrêmement précises au regard de la situation dans laquelle se trouve confrontée l’organisation qu’ils intègrent : accélération de la croissance, retournement, acquisition, projet technique lié à un ERP, etc. Par ailleurs, n’ayant aucun enjeu de carrière au sein des sociétés dans lesquelles ils opèrent, puisqu’ils n’y sont souvent que temporairement, ils ont la liberté d’agir pour faire appliquer des mesures opérationnelles fortes et impulser des bonnes pratiques.

Pour les cadres dirigeants, une liberté professionnelle et des missions à fort enjeux

Cette façon de travailler en mode mission est de plus en plus attrayante pour les talents qui disposent ainsi d’une véritable liberté sur le plan professionnel. Ils peuvent en effet choisir les missions et défis qu’ils souhaitent relever et sont libérés d’une certaine forme de « pression politique », ce qui leur permet d’apporter une forte valeur ajoutée, de prendre des décisions parfois difficiles, souvent courageuses, et d’obtenir des résultats rapides. Le management de transition séduit ainsi de plus en plus de cadres et dirigeants expérimentés, y compris les quadras.

Enfin, les grands cabinets spécialisés dans le management de transition ont élargi leurs interventions, proposant désormais en plus des positions classiques opérationnelles, des rôles de support fonctionnel, d’expertises, et de mentoring de jeunes managers ou équipes, afin de les aider à atteindre leurs objectifs opérationnels ou à accélérer leur montée en compétences.

En conclusion, le management de transition est une vraie tendance de fond destinée à s’accélérer dans les années qui viennent, car elle répond à une double problématique : un besoin de rapidité, d’agilité et d’excellence pour les entreprises, couplé à des aspirations en profonde mutation concernant la manière de travailler chez les cadres supérieurs et dirigeants.

Ecrit par Ollivier Lemal, directeur du bureau parisien du cabinet de management de transition EIM.

Vision, courage et sincérité comme atouts du leader à l’ère de l’entreprise libérée

Vision, courage et sincérité comme atouts du leader à l’ère de l’entreprise libérée

Publication originale dans Harvard Business Review le 16 octobre 2019.

Pour y parvenir, il faut une vision. Mais aussi une bonne dose de courage.

« Je n’ai à offrir que du sang, du labeur, des larmes et de la sueur. » Au moment où Winston Churchill, alors Premier ministre de Grande-Bretagne, prononce ce discours, devant la Chambre des Communes, cette démonstration de sincérité est proche du suicide politique. Nous sommes en mai 1940. L’offensive allemande lancée dans les Ardennes, quelques jours auparavant, a eu raison de l’armée française. C’est un désastre sans précédent. Le corps expéditionnaire britannique est en péril. Le discours est fort, le verbe bien choisi, la citation historique. Elle représente ce que Foucault, en référence à Socrate, appelle le courage de la vérité : assumer les conséquences de ce que l’on est en ayant le courage de mettre en œuvre sa vision, en l’imposant à autrui, pour le bien de tous.

L’époque n’est plus aux conflits mondiaux, frontaux, armés, et, comme toute vertu d’ancienne origine, la sincérité a vu son sens évoluer, dériver et s’affaiblir. On serait aujourd’hui tenté d’associer la démarche de diriger avec la notion plus faible d’encouragement. Il s’agirait d’une posture marquée uniquement par une forme de bienveillance, d’attitude positive envers ses collaborateurs, mettant en exergue les réalisations de l’ensemble des parties prenantes. Nous vivrions à l’ère de l’entreprise libérée, des architectures plates. Cette vision, peut sembler séduisante, elle est pourtant chimérique et peut s’avérer dangereuse. Chimérique parce qu’elle exclut ces notions fondamentales que sont l’autorité et l’exigence. Ces mots semblent renvoyer à un temps passé, ils sont pourtant extrêmement modernes et ils restent inséparables de l’idée même de diriger. A y regarder de plus près, l’entreprise libérée véritable, les architectures plates, dépendent, lorsqu’on les met en œuvre, de modèles terriblement responsabilisants et exigeants.

Ne pas faire de la sincérité un artifice

A ce titre, la vision caricaturale associée à une entreprise comme Google est très parlante. Google, et notamment son siège social, serait un lieu, à part, presque magique, en dehors de toute contrainte économique, où chacun serait libre d’agir selon ses volontés. Erreur. L’entreprise libérée n’est pas une entreprise anarchique, constituée d’intrapreneurs autonomes, ne répondant à aucune directive et définissant leurs priorités et leurs actions selon leur bon plaisir. C’est, au contraire, un lieu particulier de responsabilisation, de contrôle, d’autonomie, de cadre, avec, en amont, des parcours de recrutement extrêmement poussés, exigeants et sélectifs. Il n’y a pas de place au hasard ou à l’incompréhension mutuelle. L’entreprise libérée n’est pas non plus une entreprise sans leader. Bien au contraire, le projet de libération d’une structure est souvent porté au succès par un dirigeant sincère dans sa démarche. Ce fut le cas au sein de Harley Davidson qui, réorganisée en groupes de travail sans hiérarchie, a opéré un redressement économique historique. Cette réorganisation, impulsée par le P-DG du groupe, Richard Teerlink, a pris fin dès son départ pour laisser place à une organisation plus traditionnelle.

Dans cet exemple, la posture de sincérité ne relève en rien de l’artifice mais constitue l’essence même du projet. Quand Emmanuel Faber s’interroge sur le rôle et la finalité  de son entreprise, Danone, on comprend, de par les ressorts intimes qui entrent en jeu, qu’il ne s’agit en aucun cas d’une posture vaguement assimilée à des politiques RSE, mais bien de l’identité même de l’entreprise, de sa raison d’être. L’opinion publique n’est d’ailleurs pas dupe et pose de plus en plus un regard analytique, voire méfiant, sur les poncifs de communication préformatés.

Ne pas être aimé mais respecté

Il ne s’agit pas pour un dirigeant d’être aimé, mais bien d’être respecté. Il ne s’agit pas de plaire, mais de donner un cap. Il ne s’agit pas de réconforter, mais de tenir face aux écueils qui viendraient retarder ou annihiler un projet, une vision. La sincérité du dirigeant passe par la vérité du message, sa non altération, dans ce qu’il porte de positif, de valorisant mais aussi de déceptif. La capacité à « forcer le respect », ce qui ne signifie pas être aimé de tous, nous rapproche toujours plus de l’essence du dirigeant. Plus de 50% des Français respectent, voire admirent, des leaders tels que Michel-Edouard Leclerc (le P-DG de l’enseigne de grande distribution E. Leclerc), Alexandre Ricard (P-DG du groupe Pernod Ricard) ou Xavier Niel (le fondateur et actionnaire principal d’Iliad, la maison mère de Free). Dès lors, on comprend aisément le lien entre respect, engagement, incarnation et acte de diriger. L’intérêt pour l’entreprise est évident : la force de l’incarnation, la capacité à produire, au-delà des simples considérations économiques, du sens réel. On le sait très bien, les résultats économiques ne comptent que pour 20% dans la réussite du dirigeant ; le reste tient à son identité, sa vision, sa capacité à donner un sens global à ses actions.

Si l’on s’autorise un peu d’étymologie, la sincérité constitue une forme de pureté, une absence de mélange, d’hybridation, le danger pour le dirigeant étant de s’éroder, à force de renoncements et de mensonges. La sincérité ne peut être mise en actes que par une certaine forme d’urgence, une capacité à faire sauter les silos, à s’adresser directement, sans intermédiaire, à ses partie-prenantes. Selon le 10e baromètre annuel de la confiance du Centre d’étude de la vie politique (Cevipof), seuls 9% des Français accorderaient leur confiance aux partis politiques. Cela confirme bien que la sincérité est réclamée mais aussi qu’elle a besoin d’être incarnée. Il faut, aujourd’hui au dirigeant, être en mesure de tenir ces discours de vérité qui passent outre les structures de pouvoir traditionnelles.

Ecrit par Christian Pousset

L’humain au coeur de la stratégie d’une organisation

L’humain au coeur de la stratégie d’une organisation

Publication originale dans Les Echos le 12 septembre 2019

Docteur en psychologie, président d’honneur de l’Association française et francophone de psychologie positive et auteur de nombreux livres, Jacques Lecomte plaide pour une entreprise humaniste, respectueuse des personnes et de l’environnement.

 

Selon vous, qu’est-ce qu’une entreprise humaniste ?

Lorsque j’ai commencé l’écriture de mon livre « Les Entreprises humanistes. Comment elles vont changer le monde »*, certains m’ont assuré que l’entreprise humaniste était un leurre et que l’humain ne pouvait pas être au coeur de la stratégie d’une organisation. Or les choses évoluent, et il existe de plus en plus de sociétés où l’objet essentiel n’est pas le profit mais le bien commun. Il est impossible d’avancer un chiffre pour donner une idée du volume d’entreprises humanistes qui existent à l’heure actuelle, mais il est certain qu’elles sont de plus en plus nombreuses.

Pour résumer, une entreprise humaniste est une organisation attachée au respect des êtres humains et de l’environnement. Le respect des personnes signifie avoir des relations apaisées et honnêtes avec ses fournisseurs et avec ses clients et, en interne, veiller au bien-être des salariés. Longtemps, le bien-être des équipes s’est limité aux conditions matérielles, mais il s’agit de ne pas oublier les conditions relationnelles, notamment le rapport hiérarchique direct, par exemple avec un N+1.

Pour quelles raisons les entreprises s’orientent-elles vers ce nouveau modèle ?

L’une des raisons est que la conscience sociale et environnementale se révèle grandissante, d’une part chez les patrons, d’autre part dans les jeunes générations, c’est-à-dire chez les futurs dirigeants. Voilà pour la raison vertueuse. Pour ce qui est de l’aspect moins vertueux et plus pragmatique, il y a en Occident un cadre législatif de plus en plus contraignant. De plus en plus d’organisations doivent donc s’orienter vers un modèle plus durable, plus responsable, pas nécessairement par conviction, mais par pragmatisme. Pour décrocher un contrat, un appel d’offres, l’entreprise doit respecter un certain nombre de règles ou de normes, de type ISO.

Quelles règles managériales prévalent dans une entreprise humaniste ?

L’entreprise humaniste repose sur un nouveau mode de management. Je cite souvent les exemples caricaturaux du baby-foot ou de la salle de méditation au bureau qui, évidemment, ne suffisent pas à résoudre les problèmes de souffrance au travail. La question de fond est le respect des salariés, la confiance qui leur est témoignée, la valorisation de leurs compétences et de leur travail, mais aussi l’empathie, la bienveillance ou encore la coopération. Chez  Laval Mayenne Technopole , par exemple, le directeur, Christian Travier, prend systématiquement le temps de remercier les membres de ses équipes qui ont contribué au rayonnement de l’organisation lors d’un Salon ou d’un événement : il remercie collectivement l’équipe qui a été mobilisée, mais aussi individuellement chaque collaborateur.

Quels sont les bénéfices d’une telle démarche ?

Attention, la finalité de la valorisation de chacun, de la bienveillance, de l’empathie, n’est pas la productivité. Si l’idée est de faire davantage de profit, les collaborateurs ne seront pas dupes, ils considéreront la démarche comme une manipulation et feront de la résistance. En revanche, si la finalité est véritablement le bien-être matériel et relationnel, la productivité peut en découler, tout comme l’engagement et la mobilisation.

Au final, oui, il y a aura un bénéfice, mais celui-ci ne doit pas être une fin en soi. L’entreprise humaniste a pour fondamentaux l’authenticité et la sincérité. Il en va de même pour les politiques environnementales. Il doit y avoir une véritable conviction derrière la stratégie, comme chez Armor, ETI industrielle nantaise où le PDG,  Hubert de Boisredon , a impulsé une profonde transformation.

La psychologie positive, dont vous êtes un spécialiste, a-t-elle sa place dans l’entreprise ?

Il est arrivé que la psychologie soit instrumentalisée, avec des consultants vendant la psychologie positive comme un vecteur de performance, sur le thème « un salarié heureux est un salarié plus performant ». Ce n’est pas la bonne approche. En revanche, on peut y voir un moyen de réinventer l’entreprise de manière durable. D’un point de vue individuel, il s’agit de favoriser le bien-être du collaborateur. D’un point de vue collectif, l’idée est de favoriser l’empathie, la confiance, la bienveillance, la coopération, etc.

Si je parle de durabilité, c’est qu’il est impossible de revenir en arrière si vous vous engagez en ce sens. Quand les collaborateurs ont expérimenté le management par la confiance, ils y prennent goût ! Nous sommes là face à un mouvement de fond qui va s’amplifier. Et le leader serviteur qui se met au service de ses collaborateurs, pourrait s’imposer au fil des ans.

* « Les entreprises humanistes. Comment elles vont changer le monde », Les Arènes, 2016.

Ecrit par Julie Le Bolzer

Lean management : qu’est-ce que la Value Stream Mapping ?

Lean management : qu’est-ce que la Value Stream Mapping ?

Publication originale dans ManagerGo! le 7 octobre 2019

Dans le cadre de ce que l’on nomme par Lean management, voici un outil de base : la VSM – Value Stream Mapping.

Qu’est-ce que la VSM ? Quelle est son utilité ? Comment la mettre en oeuvre ? Patrice Marvanne, expert en Lean management nous fait partager sa riche expérience.

Mais tout d’abord rappelons ici et maintenant que le Lean management est le mode de management du XXIe siècle et non pas une méthode, ni une boîte à outils. C’est le nouveau mode de management de toutes les entreprises les plus performantes : passant de Toyota à Mc Donald’s sans oublier les établissements de santé des plus performants.

Tout comme aujourd’hui de par le monde il y a une prise de conscience pour préserver les ressources :

  •  de santé (boire moins d’alcool, mieux manger, faire du sport, etc )
  •  de la planète (économiser l’eau, recycler les vêtements, etc.)
  •  de l’entreprise (les ressources humaines)

Le Lean management est une toute nouvelle façon de réfléchir, qui consiste à préserver les ressources en supprimant les gaspillages afin de produire de la valeur ( pécuniaire ou de bien-être pour d’autres).

L’entreprise face à la concurrence ne peut plus s’offrir le luxe de produire des gaspillages, des défauts qui lui coûtent très chers et souvent payés sans qu’il ne s’en rendre compte puisqu’inclus dans le prix de revient.

Tout comme un médicament mal utilisé peut, être dangereux, le Lean management est trop souvent utilisé à des fins autres, telles que la réduction du personnel, la réorganisation, etc.

Ceci est très préjudiciable au Lean management et pour s’en convaincre il suffit d’écouter ce qu’en pensent à juste titre certaines organisations syndicales.

Ceci étant dit : le Lean va consister à réduire progressivement les problèmes de gaspillages, en rompant de vieilles habitudes : « on a toujours fait comme ça : pourquoi changer !!  »

Pour cela il est fondamental de connaître les activités qui produisent plus de gaspillages ( refaire la même chose, perdre du temps à attendre, etc. ) que de valeur ajoutée pour le client ( interne ou externe ), ou pour le patient et ses proches dans la cadre de la santé.

Qu’est-ce que la VSM ?

La VSM : Value Stream Mapping est donc l’outil qui va permettre de recenser visuellement et en groupe, l’ensemble des activités produites, celles à valeur ajoutée (VA) et celles à non valeur ajoutée (NVA), nécessaires à la production.

La VSM est également appelée : Chaîne de Valeur, Materials and information flow mapping (Toyota), Cartographie de la Chaîne de Valeurs (CCV).

Assez souvent  la VSM est confondue avec le processus qui lui est une représentation statique, alors que la VSM est une représentation fluviale . On entend par fluviale, la représentation d’un flux qui s’écoule : flux de clients, flux d’informations, flux d’une pièce, flux d’un soin, etc.

Quand l’utiliser ?

Rappelons ici qu’un outil doit être utilisé pour chercher à une réponse à une question et ne doit aucunement être utilisé «  parce que l‘on m’en a parlé  » ou bien «  ça fait partie de ma boite à outils, alors utilisons-le  !».

Dans le cas de la VSM, la question pourra être «  dans mon activité X : (exemple la facturation), quelle est la part de valeur ajoutée et quelle est la part de non valeur ajoutée lorsqu’on facture un client ? ».  Question utilisable pour tous types d’activités.

La NVA peut monter jusqu’à 2/3 de temps passé à réaliser l’activité.

Qui est concerné ?

La construction d’une VSM se fera avec l’ensemble des acteurs concernés par chaque phase de l’activité, sur laquelle on voudra observer et comprendre le flux qui circule. Ce sera un travail collaboratif animé par le responsable de l’activité qui lui devra rester neutre et écouter les remarques des participants. Cela est souvent très difficile.

Un des grands principes de Lean management est d’accepter que les mieux placés pour parler de quelque chose sont ceux qui le réalisent : quel que soit le niveau hiérarchique.

Comment fait-on ?

Ce travail se fera sur un lieu dans lequel il y aura un mur pouvant recevoir si possible 2 mètres de papier craft ou de feuilles de tableau de papier collées dessus dans le sens de la longueur.

En commençant par l’aval, (de droite à gauche) à l’aide de Post’it sur lequel sera inscrit le nom de l’étape. Ex : clôturer le dossier. Veiller à écrire sous forme de verbe d’action à l’infinitif.

Sous chacune de ces étapes, seront notées les informations nécessaires ( appelées data base) à la compréhension de celle-ci ( ex : nombre de personnes, temps de réalisation, temps d’attente, etc.)

A chacune de ces étapes, il sera intéressant de poser la question : «  quelle est la valeur ajoutée pour le client ? ». C’est pour cela qu’il est important de commencer par la valeur attendue par le client et de remonter de droite à gauche aussi surprenant que cela soit-il, même si les flèches vont dans l’autre sens, celui du flux. L’expérience vous en convaincra.

Toutes les étapes de l’activité observée seront reliées entre elles par une flèche.

 VSM

Sur les flèches pourra apparaître sous forme de triangle, un temps d’attente entre les deux étapes.

Une fois cela réalisé, seront dessinés puis inscrit sous les étapes respectives le temps passé réel, donné par les acteurs eux-mêmes.

Dans l’exemple ci-dessous, on voit 1 jour et 4 h où rien ne se passe.

VSM1

Il sera intéressant de travailler à réduire ces temps morts pour mieux satisfaire le client.

VSM2Attention : il existe des temps morts  ( stockage, délais ou autres ) qui ne peuvent être réduits, car obligatoires ou nécessaires. Exemple : sécurité, législation, tests en cours, etc. Néanmoins les temps nécessaires demandent tout de même des réflexions. Pour exemple un logiciel plus performant permettrait de ne plus perdre de temps. Oui mais pas de budget !.

Les gains réalisés en supprimant les gaspillages seront-ils en adéquation avec le budget !!

A ce schéma seront rajoutés de nombreux autres symboles permettant de visualiser immédiatement la teneur de l’activité.

Quant aux activités à améliorer, elles figureront sous ce symbole :VSM3

Généralement les fournisseurs sont positionnés sur la gauche et les clients sur la droite.

Au-dessus du milieu du schéma doit apparaître le système d’information relié par les flèches pour chacune des étapes.

VSM4

Nb : Expliquer le Lean en 1mn

C’est produire aujourd’hui et pour demain, une expérience exceptionnelle, vécue par nos clients… et cela en ne produisant plus de gaspillage.

Non pas avec une nouvelle organisation, mais par une nouvelle éducation* à la résolution de problème et à l’amélioration permanente.

*Education : dans l’ADN de chacun

Dernière recommandation : commencez sur une activité simple

Avec des gens volontaires et motivés.

L’impact de la bienveillance en équipe prouvé par la Science

L’impact de la bienveillance en équipe prouvé par la Science

Par Anne Vindras, publié le 9 septembre 2019

Les nouvelles demandes des salariés en matière de bienveillance au travail[1] sont le témoin des changements que voit apparaître le monde du travail. A l’heure où 48% des collaborateurs se sentent de changer d’entreprise dans les 6 prochains mois[2], de nouvelles recherches scientifiques permettent de mesurer l’impact de la bienveillance sur la pérennité et la performance des entreprises.

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Observons en premier lieu Google. Avide de performance, le géant Américain s’est lancé dans le projet Aristote en 2012 pour mesurer les réels facteurs de performance des équipes[3]. Laszlo Bock qui dirigeait les ressources humaines à l’époque est un homme de science qui a pour vision de se baser sur des données scientifiques afin d’orienter vers les choix les plus pertinents pour l’entreprise. Et il s’en donne les moyens. Basé sur l’étude de 180 équipes, les conclusions de l’enquête scientifique surprennent tout un chacun. Les équipes les plus performantes ne sont pas celles ayant le plus d’affinités, les mêmes caractéristiques sociales ou encore celles qui prennent le plus de temps ensemble en dehors du travail. Non. Après une révision des premiers critères, l’étude va prendre le focus de la culture de l’équipe, ses valeurs. « Après un an d’analyse intense, Google découvre que la clef du travail en équipe est d’être gentil »[4]. Autrement présenté, le projet Aristote conclue sur l’importance de la sécurité psychologique des équipes pour leur performance : « ce sentiment de confiance qu’une équipe ne fera pas honte, ne punira pas ou ne rejettera pas quelqu’un qui s’exprime »[5]. Il apparaît donc primordial que la bienveillance se ressentente dans les équipes pour que chacun trouve sa place et ose participer aux échanges en courant le risque d’énoncer des erreurs.

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Cette efficacité basée sur la bienveillance nécessite un réel savoir être de la part des membres de l’équipe, des manageurs (avec les moyens de leur compétences), et de véritables décisions à tous les niveaux du collectif. C’est ce qui ressort de l’étude de l’AGRH réalisée en 2018[6] au sujet des performances d’Yves Rocher suite à l’obtention de son classement de meilleur site e-business par le FEVAD.

Tandis que la supply-chain d’Amazon voit apparaître de fortes difficultés humaines (les même contraintes que Yves Rocher), nous aurions pu penser que ce secteur ne pouvait atteindre un niveau de performance « humain ». A l’aide d’entretiens semi directifs et d’immersions dans les services, les auteurs de l’article ont pu analyser la réalité et la manière dont s’est matérialisée la bienveillance mise en place pour accompagner la nouvelle performance de Yves Rocher. Là où les croyances suggèrent que la bienveillance est « un simple supplément d’âme » ou encore « une posture éthique » (note de Talent Ethik : l’éthique est en effet un acte vivant, et non une posture figée), ils vont découvrir « qu’elle tient une place mécanique dans l’efficacité de la dimension collective du travail & dans la dynamique de reconnaissance ». Autrement dit, pas de collectif sans mise en place d’une bienveillance généralisée.

Note sur les conditions de la bienveillance analysées dans la littérature scientifique récente :

« Un management axé sur la bienveillance est non seulement un choix individuel, mais aussi une forme de pari, issu d’un présupposé anthropologique à assumer : les collaborateurs doivent être en première instance être vus comme des personnes qui ont un souci du travail bien fait et qui sont naturellement digne de confiance. Cette conception s’oppose radicalement à l’anthropologie néoclassiques du travailleur considéré comme opportuniste et « tire au flanc », légitimant ainsi un contrôle.[7] La bienveillance présuppose l’exigence, l’entraide active et décidée[8].

La bienveillance apparaît comme un ciment collectif pour affronter le travail réel dans un monde de plus en plus complexe et de moins en moins prédictible. Cette notion de travail réel sera abordée dans un autre article. Ici, nous allons nous attacher à observer les mesures prises sur la culture de la bienveillance chez Yves Rocher au regard de la performance de l’entreprise. Ici, « la bienveillance est polarisée sur une logique de performance et une compréhension partagée du travail bien fait ». Trois axes principaux ont été mis en place :

– Le management reçoit la fonction légitimée d’être garant de la pérennité du collectif. A ce titre il obtient les moyens et le temps pour maintenir une proximité forte avec les collaborateurs.

– Un principe est posé: l’essentiel est d’être soucieux du résultat, pas le résultat lui-même. Yves Rocher inscrit ainsi une valeur forte de non-compétition sous forme d’objectifs collectifs avec mesure individuelle. « Le leader voit la place et la contribution de chacun au-delà de la productivité ».

– Les salariés sont libres d’initiative et d’autonomie pour agir sur leur contexte de travail. L’ensemble des personnes concernées par un problème sont associées à la recherche de solution, avec une réelle prise en compte des propositions.

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La valeur bienveillance comme base stratégique.

Quelles sont les chances de réussite d’un tel changement de paradigme ?

Elles sont totales selon Juliette Tournand. « La stratégie gagnante est bienveillante : bienveillante avec l’autre, elle ouvre le jeu dans la coopération et joue ainsi tant que l’autre joueur en fait autant. Bienveillante envers elle-même, elle refuse de coopérer avec l’attaque d’un autre joueur : elle refuse clairement, nettement et immédiatement de contribuer à sa propre destruction. Elle revient à la coopération dès qu’un autre joueur y revient et s’y tient tant que l’autre s’y tient, quel qu’ait été son comportement antérieur. Une stratégie très claire que tous comprennent très vite. » L’étude abordée dans « stratégie de la bienveillance » démontre que ce type de stratégie « ne gagne pas dans les comptes à 2 contre 2; mais sur l’ensemble du tournoi, elle l’emporte largement ! Pas besoin de secret : elle gagne même à être divulguée. Pas besoin de soutien : elle gagne même si on est la seule à la jouer. Rayonnante, elle gagne car elle laisse vivre et prospérer les joueurs bienveillants, elle entretien l’environnement qui coopère à sa réussite. »

On aura donc pu saisir l’importance de la bienveillance au regard d’une performance dans l’entreprise. Dans un monde en mutation, la bienveillance soutien l’intelligence du collectif pour agir dans un environnement de plus en plus complexe où le manager seul ne peut saisir tous les aspects. La bienveillance est issue d’un renouvellement permanent dans la foi en la bonne volonté de ses collaborateurs. Elle nécessite également du discernement afin d’observer tout acte malveillant et la capacité à poser des limites pour nourrir uniquement les relations basées sur la confiance. La bienveillance est un acte simple, mais c’est un choix de tous les jours. Ferez-vous ce choix ? Le porterez vous comme valeur au sein de votre entreprise ?

[1] Bilan de l’Université d’été de l’ANDRH été 2019

[2] enquête Assessfirst de 2019

[3]https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html?_r=0

[4] Quartz

[5] Amy Edmondson, professeure de management

[6] J. Glaisner et O. Masclef professeurs à l’IRCOM, étude 2018

[7] Williamson 1998

[8] Taksin & Dietrich 2016

Pour vraiment libérer l’entreprise, éveillons-la !

Pour vraiment libérer l’entreprise, éveillons-la !

Publication originale dans Harward Business Review France le 02/09/2019

Face à un contexte économique incertain, les entreprises devraient se fixer pour objectif d’atteindre l’éveil.

« Rien n’est constant, sauf le changement », affirmait le philosophe grec Héraclite d’Ephèse dans l’Antiquité. Aujourd’hui, des mutations très profondes plongent petites, moyennes et grandes entreprises dans des zones de turbulences parfois douloureuses et souvent chaotiques. L’acronyme VICA, pour « volatilité, incertitude, complexité et ambigüité » (VUCA en anglais) désigne cette situation. « A » pour « anxiogène », a même ajouté Beth Comstock, l’ancienne vice-présidente de General Electric.

Sur le plan organisationnel, l’émergence de l’entreprise libérée conduit à une horizontalisation inexorable des organigrammes, et à une diminution du pouvoir du management intermédiaire. Sur le plan technologique, l’avènement de l’intelligence artificielle conduit à un bouleversement de nombreux métiers voire à une cannibalisation des activités « humaines » par des machines « intelligentes ». Enfin, sur le plan stratégique, nous assistons à une accélération des « mouvements de portefeuilles d’entreprises » au travers de la multiplication des fusions, des acquisitions, des cessions d’actifs et des délocalisations… Mais ce ne sont là que quelques illustrations.

Face à cela, de plus en plus d’individus éprouvent une sensation de perte de contrôle et de repères. Or, ce chaos ambiant semble bien correspondre à ce que Jeff Foster, auteur britannique et enseignant en spiritualité, nomme affectueusement « la divine pagaille »  – un bazar incontrôlable au milieu duquel il a appris à rester en paix. Car c’est bien là le cœur de l’enseignement des éveillés : trouver un espace de quiétude au beau milieu du chaos, en passant d’un pouvoir exogène, s’appuyant sur des facteurs externes instables et mouvants à un pouvoir endogène, s’appuyant sur des facteurs internes.

Les trois piliers de l’éveil

Qu’est-ce que l’éveil au juste ? D’après le médecin et conférencier Deepak Chopra, « Un être éveillé est simplement une personne qui est allée plus loin que les autres. L’illumination permet un éveil complet : vous percevez les choses avec une clarté totale et vous faites face à la réalité ultime. Par conséquent, le cerveau n’est plus terne ni endormi ; bien au contraire, lui aussi connait l’illumination, et devient alerte, vibrant et créatif », argumente-t-il dans son ouvrage « Le fabuleux pouvoir de votre cerveau » (Guy Trédaniel, 2013). Ainsi, l’éveil permettrait non seulement de mieux faire face à l’adversité, mais également d’être plus créatif et pertinent dans nos activités quotidiennes. L’éveil repose sur trois piliers clés : l’augmentation du niveau de conscience, l’approfondissement du niveau de présence et le détachement.

1. L’augmentation du niveau conscience

La conscience, c’est la capacité à intégrer dans ses prises de décision et dans ses actions les conséquences desdites décisions et actions. Cela signifie qu’il faut par exemple réfléchir à l’impact écologique, humain, social et financier d’un produit, avant même que celui-ci ne soit mis sur le marché. Cela implique nécessairement d’élever son niveau de connaissance et de s’informer beaucoup plus en profondeur sur les nombreuses implications de nos comportements au quotidien. Par ailleurs, l’élévation de son niveau de conscience implique une forme d’ascèse et de renoncement. Pour faire un parallèle concret, lorsque l’on décide de changer de régime alimentaire pour renforcer sa santé, on va devoir renoncer en conscience à certains aliments et on s’efforcera de manger davantage de fruits et légumes, tout en s’informant régulièrement sur ce qui est bon ou mauvais pour notre constitution. Elever son niveau de conscience en entreprise revient exactement à la même chose ; on renoncera à certaines décisions compte tenu de leur impact négatif potentiel, on favorisera certains comportements ayant des implications positives, et on s’informera régulièrement sur les conséquences de ses choix. Seule différence avec un régime alimentaire : nous n’en serons pas le bénéficiaire direct.

2. L’approfondissement du niveau de présence

La présence, c’est la capacité à être pleinement attentif à l’autre dans le contexte de nos interactions professionnelles. Par exemple, en réunion, plutôt que d’écouter son collègue dans le but de prendre la parole à tout prix et de lui répondre, il s’agira ici de l’écouter pour le comprendre. Marshall Rosenberg, fondateur de la communication non violente (CNV), ne disait finalement rien d’autre avec sa formule « Connect before correct ! » (Connecter avant de corriger !) En plus de la présence à l’autre, il est important également de renforcer la présence à soi-même. Cela implique d’être attentif à ses émotions lorsque celles-ci émergent dans une situation stressante. Si sortir de ses gonds est un comportement qui dénote un faible niveau de présence à soi, penser « Je suis en colère » dénote à contrario un bon niveau de présence. En observant sa colère, on crée une distanciation avec elle, on renforce son niveau de présence à soi, et notre capacité à poser des actions justes.

3. Le détachement

Le troisième pilier de l’éveil, et non des moindres est le détachement. Ici, il s’agit de cesser de s’agripper à ce qui nous échappe, et d’arrêter de combattre ce qui nous résiste.  Comme le disait très justement l’auteure et conférencière américaine Katie Byron : « Préfères-tu avoir raison ou préfères-tu être libre ? ». Cesser de vouloir contrôler l’incontrôlable est finalement soulageant et très libérateur. Cependant, ce détachement qui singularise l’éveil ne signifie aucunement l’inaction et la passivité. En réalité, les actions d’un éveillé sont menées tranquillement, sans lutte, avec une énergie paisible. Au moment où il pose cette action, l’éveillé cultive l’espoir que celle-ci finisse par se concrétiser, mais il est en même temps parfaitement en paix avec la perspective d’un échec. Pour être en paix, mieux vaut cultiver « des objectifs bas », pour ne pas s’agripper nerveusement à un résultat quel qu’il soit. Aussi troublant que cela puisse paraître, le design thinking – une approche d’innovation et de création de valeur, partage cette philosophie – en prônant le « think small » plutôt que le traditionnel « think big », et en désacralisant complètement le concept de l’échec qu’il considère comme un évènement neutre.

Diffuser l’éveil

Les changements majeurs auxquels les entreprises font face invitent à plus d’éveil. Pour permettre cette transformation à un niveau collectif dans une organisation, l’impulsion devra être donnée par la direction de l’entreprise, puis devra être relayée par les RH, tout en étant soutenue par le management des différents services. Car si l’éveil ne concerne que certains employés de l’organisation, il ne s’agira que de cas isolés sans aucune incidence sur la stratégie globale de l’entreprise. Dans un tel contexte, il serait alors impossible de parler d’entreprise éveillée.

A la clé de cette transformation : une tranquillité profonde de l’esprit couplée à des perceptions aiguisées, là où règnent l’incontrôlable et l’incertain. D’ailleurs, c’est exactement ce que démontrent les découvertes du neuroscientifique américain Andrew Newberg qui a mené des centaines de scans cérébraux auprès de personnes traversant différents états d’éveil. L’analyse des images médicales a montré que ces états d’éveil se traduisent par une activité cérébrale complètement modifiée, avec notamment la réduction de l’activité de certaines aires du cerveau (pariétales et lobe frontal). Dans ce contexte, il semble légitime de se demander si l’innovation ne serait finalement pas là, au cœur de l’enseignement prodigué par les personnes ayant atteint le plus grand état de paix et de tranquillité. Alors, à quand des entreprises éveillées ?

Par Virginie Rio-Jeanne