Qui allez-vous encourager aujourd’hui ?

Qui allez-vous encourager aujourd’hui ?

Pour la plupart d’entre nous, ce n’est pas une pratique courante durant nos journées si occupées. Donné de façon appropriée, le feedback positif a de nombreux bienfaits et génère des émotions positives tant chez celui qui le reçoit que celui qui le donne.

Voici donc une pratique de résilience que nous vous invitons à cultiver cette semaine :
Je prends une minute chaque jour pour donner un feedback positif.

Comment la nature va-t-elle colorer votre journée ?

Comment la nature va-t-elle colorer votre journée ?

Se connecter à la nature a un effet apaisant immédiat ; cela stimule des émotions positives et nourrit un sentiment de gratitude. Lorsque j’observe, que je prête attention, je suis également entièrement présent.
Voici donc une pratique de résilience que nous vous invitons à cultiver cette semaine :

Je suis particulièrement attentif à la nature en admirant la beauté des couleurs automnales.

Qui allez-vous remercier aujourd’hui ?

Qui allez-vous remercier aujourd’hui ?

Nous avons tendance à sous-estimer l’impact d’un remerciement au travail. Quand l’expression de cette gratitude a lieu, la personne remerciée est reconnue et se sent valorisée. Elle devient aussi plus encline à aider à nouveau dans le futur.
Voici donc une pratique de résilience que nous vous invitons à cultiver cette semaine :

Je prends une minute chaque jour pour dire « merci » à un collègue.

Comment prolonger les bienfaits de vos vacances ?

Comment prolonger les bienfaits de vos vacances ?

Comment prolonger les bienfaits de vos vacances ?

 

Alors que les vacances sont utiles pour se reposer et se relaxer, elles offrent aussi de nombreuses opportunités pour créer des émotions positives. Se rappeler de bons souvenirs peut stimuler un sentiment appréciable de bien-être. La recherche a montré qu’être capable de raviver de bons souvenirs concrets et détaillés peut augmenter sa bonne humeur.
Voici donc une pratique de résilience que nous vous invitons à cultiver cette semaine :  Je prolonge les bienfaits de mes vacances en me rappelant un souvenir positif.

Entreprise : quand la résilience dépasse les bornes

Entreprise : quand la résilience dépasse les bornes

Burn-out et harcèlement moral seraient les grands maux de notre siècle. La crise financière de 2008 a poussé les entreprises à des restructurations accélérées et des réductions drastiques de personnels. La transformation digitale à grande échelle impactant a également cranté cette pression. Quels signaux faibles de résilience pourraient éclairer nos entreprises pour éviter la casse ?

Selon une étude Malakoff Médéric de juin 2018, plus d’un salarié sur deux se dit être en situation de fragilité personnelle et professionnelle. Et près de 40 % de salariés se déclare dans une situation de « fragilité professionnelle », en majorité à cause de conditions de travail physiques ou psychiques éprouvantes (31 %), une perte de sens et un sentiment fort de déshumanisation du travail (23 %), ou une grande difficulté à concilier vie personnelle et professionnelle (11 %).

Dans cette étude, 6 dirigeants sur 10 déclarent avoir mis en place dans leur entreprise une ou plusieurs actions, comme des avances sur salaire ou de frais (69 %) ou l’aménagement du temps de travail (68 %). Mais dans la plupart des cas, les démarches engagées dans l’entreprise restent informelles et ne sont pas toujours adaptées aux besoins réels. Des freins existent côté salarié, comme la peur d’être licenciés (45 %) ou pénalisés dans leur évolution professionnelle (39 %) ; et côté employeur, l’un des freins serait la crainte qu’un accompagnement individuel soit vécu comme intrusif par le salarié (ressentie chez 50 % des dirigeants).

Pourtant, c’est un fait, les actions ou démarches qui restent informelles, tant du côté de l’organisation que du côté du collaborateur, resteront sans effet. Ce qui est officieux ou informel n’existe pas. Seules les traces écrites et les procédures officielles conduisent à une prise en charge organisée du mal-être au travail.

Burn-out, l’une des conséquences du harcèlement moral

L’épuisement professionnel, ou burn-out, désigne un ensemble de réactions consécutives à des situations de stress au travail chroniques, dans lesquelles la dimension de l’engagement est importante. Les plaintes autour de ce syndrome sont en constante augmentation. La mission d’information sur le syndrome d’épuisement professionnel, créée par le bureau de la commission des affaires sociales de l’Assemblée nationale, a rendu un rapportalarmant en février 2017.

Le 6 mai dernier, le procès de France Télécom s’est ouvert au tribunal correctionnel de Paris. L’ancien PDG et six de ses dirigeants sont jugés pour « harcèlement moral » et « complicité de harcèlement moral ». L’entreprise est aussi mise en cause en tant que personne morale. C’est un procès unique, hors-norme qui pourrait faire jurisprudence, car c’est la première fois qu’une très grande entreprise est jugée pour des faits de harcèlement à grande échelle.

L’entreprise devait opérer un virage à 360° pour assurer sa viabilité. Pour réaliser ce virage, une transformation de fond a été lancée avec restructurations, modification des métiers et écrémage des effectifs. Le problème rencontré par l’entreprise, comme dans d’autres entreprises issues des anciennes administrations publiques, le plan social n’existe pas, c’est-à-dire que l’entreprise ne peut pas procéder à des licenciements de masse.

L’équation est donc difficile à résoudre : des objectifs business très forts et une masse salariale à conduire sur le chemin de la transformation accélérée. Mais quand la capacité d’adaptation et de résilience des organisations et des collaborateurs a atteint son maximum, l’équation devenue trop complexe conduit à la casse humaine.

Selon une étude du Cabinet Stimulus, 52 % des salariés se disent anxieux au travail, 29 % présentent un niveau dépressif élevé et 6 % sont probablement en dépression. 24 % des salariés français sont en situation d’hyperstress, considérée comme dangereuse pour leur santé. D’après le baromètre annuel 2017 de l’Observatoire Entreprise et Santé Viavoice-Harmonie Mutuelle, 18 % des salariés affirment avoir été victimes d’un burn-out et 22 % en ont été témoins dans leur entreprise ; 12 % dirigeants d’entreprise et 21 % des indépendants sont passés par la case burn-out.

Comment en est-on arrivé là ? Pourquoi dirigeants, responsables des ressources humaines, managers et collaborateurs n’ont-ils pas pu prévoir cette grande dépression ? Pourquoi nos organisations génèrent-elles ces drames humains ?

Résilience individuelle et hystérésis des organisations

En psychologie, la résilience est un phénomène qui permet à une personne de se relever d’un état de stress post-traumatique. La résilience accepte le stress, le trauma, elle l’intègre dans sa nature. La personne le digère, l’absorbe et modifie son état pour survivre.

En gestion d’entreprise, la résilience organisationnelle est la capacité du système à s’adapter après la survenue d’un incident ou d’un élément qui a perturbé son organisation.

Ce qui pose une vraie question sur la capacité d’élasticité de nos organisations et leurs méthodes de gouvernance et de management. Ont-elles réellement cette capacité d’adaptation aux crises et aux comportements des hommes qui la composent ? 

Et quand la capacité maximale d’élasticité est atteinte, le pourcentage maximum d’hystérésis est dépassé. En physique, la capacité d’un matériau à absorber chocs et déformations est très liée aux conditions de température et à l’environnement qui va pousser le matériau jusqu’à ses limites de résilience. Cette capacité de déformation nécessite, de fait, une consommation importante d’énergie. C’est le pourcentage d’hystérésis. Quand le pourcentage maximum est dépassé, le matériau se casse.

Il est intéressant de faire le parallèle pour l’individu ou les organisations. Quel est le pourcentage d’hystérésis d’un individu ? Quel est le pourcentage d’hystérésis d’une organisation ? Quels en sont les signaux faibles ou forts ? Comment les détecter et qu’advient-il au-delà ?

Surdoués, des indicateurs clés de résilience

Il est important d’utiliser des mesures de la résilience pour prévenir la casse humaine et organisationnelle. Au-delà des indicateurs chiffrés et des statistiques, il pourrait être pertinent d’écouter l’humain, en interne.

Il s’avère que certains collaborateurs ont une capacité de résilience très développée. Ce sont les hauts potentiels intellectuels (HPI) et les hauts potentiels émotionnels (HPE), ces surdoués dont il est beaucoup de questions depuis trois ans. Le surdoué peut avoir développé, par nature ou par nécessité, un très fort degré de résilience pour s’adapter et se conformer aux règles sociales et à celles du monde du travail.

Les surdoués à haut quotient émotionnel (HQE) sont également très sensibles et poreux au climat social d’une entreprise, à ce qui est juste ou non, aux pratiques hors normes et à la fragilité générale du système. Leur degré d’empathie est élevé et ce sont de très bons thermomètres du degré de tolérance et de résilience des organisations et des hommes.

L’intérêt pour toute entreprise, privée ou publique, ne serait-il pas aussi de s’ouvrir sur cette reconnaissance des hauts potentiels intellectuels et émotionnels ?

Au-delà de leurs compétences professionnelles reconnues, ils peuvent être de formidables indicateurs de la tolérance cognitive et affective en entreprise. Un peu comme les canaris utilisés dans les mines de charbon pour détecter en avance les coups de grisou. Au XIXe siècle alors que l’exploitation des mines de charbon battait son plein, il était fréquent de retrouver, au fond des mines, des canaris. Très sensibles aux émanations de gaz toxiques, impossibles à détecter pour les hommes ne bénéficiant pas des équipements modernes, les petits oiseaux jaunes servaient d’outil de mesure. Ainsi, lorsqu’ils s’évanouissaient ou mouraient, les mineurs se dépêchaient de sortir de la mine afin d’éviter une explosion ou une intoxication imminente.

Finalement, les surdoués sont aussi les canaris de nos entreprises, les lanceurs d’alerte sur le climat social d’une organisation ou d’une société. Pourquoi ne pas les écouter et les utiliser (dans le bon sens du terme) comme des KPI (Indicateurs clés de performance) vivants de la résilience, de la résistance et de l’hystérésis des entreprises et des collaborateurs ?

À quel moment une personne va-t-elle craquer ? À quel moment l’organisation passe-t-elle de la résilience à la résistance et génère-t-elle de la casse humaine par son incapacité à s’adapter aux individus qui la composent ? L’entreprise qui affiche un taux important de turn-over, d’arrêts maladie, de burn-out, de cas de harcèlement moral ou de suicides a-t-elle atteint son plafond de résilience et dépassé son maximum d’hystérésis ? N’est-ce pas le signal fort d’un dépassement des bornes de résistance, signe du game over généralisé qui conduit alors systématiquement à de la casse humaine ?

Il est intéressant de regarder le nombre de surdoués en arrêt, en burn, en bore, en situation de harcèlement moral ou le pourcentage de surdoués ayant quitté le salariat pour devenir indépendants. Évidemment, la majorité des surdoués ne s’affiche pas comme tels et ils ne se livrent pas en interne. Il faut être dans les réseaux de HPI pour échanger et recueillir les vécus, les histoires et la réalité du terrain dans les entreprises.
Pourtant, leur vision est très juste sur les raisons de la casse à grande échelle et leur analyse très fine offre des solutions pour conduire les organisations vers une meilleure adaptation aux besoins cognitifs et opérationnels des collaborateurs.

Car objectivement, l’intérêt général et commun à tous est bien l’amélioration des conditions de travail et l’amélioration des résultats. L’objectif général de l’entreprise et de ses collaborateurs est effectivement le win-win : préserver les hommes tout en préservant le business grâce à une efficacité collective.

 

Les Echos

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Ces salariés qui prennent soin des autres

Ces salariés qui prennent soin des autres

Certaines personnalités semblent naturellement capables de consolider autour d’elles les ferments du bien-vivre. Géraldine Lemoine et Gilles Teneau, auteurs de Toxic Handlers (Odile Jacob, 2019), se sont penchés sur ces « générateurs de bienveillance ». Extraits.

Auditeur compatissant, un générateur de bienveillance idéal a la capacité inconditionnelle de se représenter et de comprendre la souffrance d’autrui. Calme, ne portant pas de jugement, il n’est pas seulement l’observateur de cette souffrance, il la ressent au plus profond de lui‐même. Préférant parfois travailler en coulisses, c’est un confident qui encourage les autres à se confier. Il ne trahira toutefois pas les confidences qui lui sont faites. Un générateur de bienveillance peut également jouer un rôle tampon entre les parties adverses d’une organisation en crise ou avec un patron difficile.

Il peut être un bon médiateur entre les souffrances exprimées par le personnel et une direction rigide. Sa capacité d’engagement s’illustre dans le courage et l’efficacité avec lesquels il agit concrètement pour lutter contre la douleur d’autrui. Sensible aux besoins des autres, le générateur de bienveillance peut encore assumer une mission de conseiller, sans disposer forcément d’une formation lui permettant de traiter la détresse émotionnelle : gare alors au danger d’épuisement !

Nous allons voir, à travers le portrait de Julien, jeune manager de 38 ans, les caractéristiques principales d’un générateur de bienveillance.

Un générateur de bienveillance développe une attitude de douceur dans ses relations
 qui lui permet d’approcher ceux qui souffrent…

La douceur est une émotion positive qui donne la force de renverser les montagnes. Elle est l’égale de la puissance lorsqu’elle est utilisée à heureux escient. A l’opposé de la douceur se trouve la colère, qui exprime une peur de l’autre : peur de se retrouver dans une situation inconnue, manque de repères, perte du modèle de référence…

  • L’histoire de Julien

Julien est vu comme un «gentil», pour reprendre ses propres mots : «J’ai même eu peur, dit-il, d’être considéré comme trop gentil parfois ! J’ai toujours voulu, quelles que soient mes équipes, instaurer une atmosphère de bien-être dans le travail.»

Julien pratique l’écoute active avec ses collaborateurs ; ceux-ci d’ailleurs ne s’y trompent pas et viennent directement le voir lorsqu’ils traversent un moment difficile, même s’ils sont managés en direct par quelqu’un d’autre. Julien dit : «J’ai passé 70 % de mon temps à écouter pour aider, mais, moi, c’est ce que j’appelle manager !»

Un générateur de bienveillance sait s’engager dans l’action pour aider les autres…

Avec la sympathie, je remarque la souffrance de l’autre ; avec l’empathie, j’ai le sentiment de la souffrance d’autrui ; avec la compassion, je réagis à la souffrance d’autrui. En entreprise, la compassion permet d’être celui qui remarque, éprouve et agit pour un autre au sein de l’organisation. La « compassion en entreprise » est étroitement liée à la discipline de l’action, plus communément appelée karma yoga, c’est‐à‐dire l’action en toute conscience et sans attente de retour.

C’est pourquoi la compassion est si difficile à comprendre, elle n’attend rien en retour. Elle est un «remarquer», un «éprouver», un «agir» ; un acte de pleine conscience. La compassion vraie, issue de la culture orientale, est un concept à part entière dans le bouddhisme. Généralement, en Occident, elle n’est pas perçue dans cette optique de l’action, mais juste comme une composante particulière du sentiment, en dehors de toute action. En vérité, dans la compassion, il y a action, mais pas intérêt. La compassion se situe dans un registre très différent de celui du pouvoir. La relation de pouvoir s’observe quand un individu accomplit une action, conformément à la volonté d’un autre individu, action qu’il n’aurait pas accomplie spontanément. Le pouvoir implique aussi l’attente d’un retour. Pas la compassion.

  • L’histoire de Julien

Julien ne se contente pas d’écouter ses collaborateurs ; d’ailleurs il fixe lui-même des limites à cette écoute. «Je ne voulais pas qu’il y ait des commérages et je faisais la part des choses ; mais si je pouvais agir concrètement, je le faisais : accompagner, aider, proposer quelque chose ; d’ailleurs, ils venaient me voir pour cela ! En entreprise, quand on n’est pas dans le registre du pouvoir, de l’autorité, on apparaît comme un original ou quelqu’un qui prend trop en compte les sentiments des équipes ! C’est pesant.»

Un générateur de bienveillance idéal sait donner du sens aux événements

C’est la vision proposée par Karl Weick, professeur de psychologie à l’université du Michigan et spécialiste de la théorie des organisations. Il est à l’origine du concept de sense-making, et ses travaux portent en particulier sur la manière dont les organisations donnent un sens à leur environnement lorsque celui‐ci est complexe et incertain. De la même façon, le générateur de bienveillance saura redonner du sens, notamment quand celui‐ci aura disparu à la suite d’une douleur ou d’une crise.

Bénédicte Vidaillet, professeure et codirectrice du pôle Stratégie, RH et logistique de l’Institut de recherche en gestion, précise, quant à elle : «L’individu qui élabore du sens est plus guidé par la recherche de cohérence, de satisfaction et de plausibilité de ce qui est élaboré, que par celle de précision, d’optimalité et d’exactitude.» Le générateur de bienveillance est donc guidé par sa compassion et son désir d’aider l’autre en souffrance, y compris par le sens qu’il donne aux événements.

  • L’histoire de Julien

Julien devient aussi le «donneur de sens» vis-à-vis de ses équipes : «Ils [ses collaborateurs] venaient me voir et me demandaient pourquoi il fallait augmenter les cadences, si la centrale de distribution allait fermer… Si je pouvais répondre, je le faisais : cela faisait avancer le travail et leur facilitait les choses à eux et à mon manager.»

Un générateur de bienveillance idéal sait s’investir pour lui-même dans des techniques
 de développement personnel…

Selon sa composante et son degré d’éveil, un générateur de bienveillance aura plusieurs manières d’agir :

  • instinctivement : sans réfléchir ; 

  • physiquement : en portant secours à la détresse d’autrui ; 

  • émotionnellement : en exprimant son émotion sincère ; 

  • cognitivement : en réfléchissant préalablement à l’action la plus 
adaptée à mener. 


Rappelons toutefois que le choix de l’action pour diminuer la souffrance d’autrui est l’un de ses principes de fonctionnement. Dans ce cadre, le générateur de bienveillance a conscience de la nécessité d’être personnellement équilibré, juste dans ses attitudes et ses comportements ; il est ainsi à même d’envisager la nécessité de prendre du temps pour faire des pauses salutaires, adopter le recul nécessaire, gagner en sérénité… 


  • L’histoire de Julien

Julien s’est toujours attaché à faire du sport, à pratiquer des activités pour lui-même, «pour me faire plaisir», précise-t-il. Il s’est formé à la pleine conscience et pratique la méditation, «même si c’est difficile d’y consacrer autant de temps qu’il le faudrait».

Générateur de bienveillance et résilience organisationnelle

Notre ouvrage s’intéresse plus particulièrement aux générateurs de bienveillance dans le cadre professionnel et à ce qu’ils peuvent apporter dans une organisation – entreprise, association, administration… – qui traverserait une crise. De même que la résilience individuelle se caractérise par la reconstruction d’un individu après une rude épreuve de vie (deuil, perte d’un emploi, rupture familiale…), la résilience organisationnelle (résilience d’une entreprise subissant une crise, par exemple) peut être définie par trois composantes :

  • la robustesse, qui consiste à maintenir un état nominal face à un choc, une turbulence ;

  • l’adaptabilité, capacité de se réorganiser afin de retrouver un fonctionnement optimal ;

  • la capacité de rebond, c’est‐à‐dire la découverte, par l’apprentissage et le travail en amont, de capacités insoupçonnées au service d’une performance accrue.


Un générateur de bienveillance, lorsqu’il est présent dans l’organisation, peut libérer les énergies individuelles de ses collègues et collaborateurs grâce à la mise en œuvre de ses qualités. En cas de crise, il peut se révéler être un facilitateur de la résilience organisationnelle.

  • L’histoire de Julien

«Personne ne savait si la centrale de distribution allait pouvoir continuer à fonctionner ; il y avait de vraies inquiétudes quand je suis arrivé ; j’ai écouté, j’ai rassuré, j’ai mis en place de nouveaux processus de travail, j’ai transmis à ma direction les inquiétudes… Et on a fini par s’en sortir ! La crise était passée…».

Ainsi, valorisant les émotions et les sentiments, le générateur de bienveillance idéal est en empathie avec la souffrance d’autrui ; ayant lui‐même traversé des situations douloureuses, il a développé une attitude de douceur dans ses relations ; s’engageant dans l’action pour aider les autres, il leur explique aussi le sens des changements à vivre quand ils ne le comprennent pas ou plus ; soucieux de son propre équilibre, il s’investit dans des techniques de développement personnel pour éviter de subir la fatigue empathique, qui nuirait à son engagement auprès d’autrui.

Dans une organisation – entreprise, association, administration… –, un générateur de bienveillance idéal contribue à alléger les effets des crises vécues en interne et favorise la résilience organisationnelle. Cette combinaison de caractéristiques spécifiques est l’apanage d’une poignée de générateurs de bienveillance.

Questions à l’auteur, Gilles Teneau Chercheur associé au Laboratoire d’économie et de management de Loire-Atlantique

Qui sont les toxic handlers ? 
Des individus porteurs de lien entre les gens, de confiance, d’échange, d’interaction. Ils sont également capables de redonner du sens quand il n’y en a plus dans les entreprises. Ce sont les clés de nos organisations ! On les trouve dans tous les types d’entreprise, publique ou privée, grande ou petite, et à tous les niveaux : employé, ouvrier, manager, dirigeant…

Selon vous, il existerait trois sortes de toxic handlers.
L’universitaire Peter Frost a conceptualisé cette notion en 1999 autour de caractéristiques communes telles l’empathie, l’écoute, la compassion… En vingt ans d’observations en entreprise, j’ai distingué trois groupes de toxic handlers. Le premier est le porteur de confiance, celui qui remarque la souffrance d’un autre mais garde ses distances. Quand la crise arrive, il a plutôt tendance à se protéger. Le deuxième est le porteur de souffrance, proche des gens, empathique et impliqué. Mais à la longue, s’il n’est pas aidé, il absorbe tellement de souffrance qu’il aura tendance à sombrer, parfois jusqu’au burn-out. Et puis on trouve le porteur de compassion, souvent un ancien porteur de souffrance qui a appris à gérer ses propres crises grâce à un travail personnel, ce qui lui permet de se régénérer et de ne plus se noyer.

Comment l’entreprise peut-elle profiter au mieux des bienfaits des toxic handlers ? 
Tout l’enjeu est de détecter ces profils avant qu’une crise n’arrive. Les outils de mesure de la résilience organisationnelle permettent de le faire. Il faut également soutenir le développement des futurs toxic handlers, avec de la sophrologie, de la gestion du stress et du temps. Mais aussi aider les porteurs de souffrance avant qu’ils ne s’épuisent. Enfin, on peut créer des cellules de résilience qui jouent un rôle de baromètre de bien-être. Ça ne veut pas dire que la crise n’arrivera plus mais que les conséquences seront plus faibles.

Sommes-nous tous des toxic handlers en puissance ?
Toute personne porte en elle des caractéristiques de toxic handler. Il faut parfois un choc pour qu’elles se révèlent. Un individu blessé par la vie devient porteur de souffrance et peut, s’il entame un travail de questionnement, passer de ce stade à porteur de compassion.

CAPITAL

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