Quelle tâche bénéficiera, dans un instant, de toute votre attention ?

Quelle tâche bénéficiera, dans un instant, de toute votre attention ?

Selon une étude du MIT, notre cerveau n’est pas fait pour le multitâche. Même sous pression, rester concentré sur une seule tâche à la fois jusqu’à son achèvement – tout en maintenant sa « To Do List » hors de l’esprit – vous fera gagner du temps et de l’énergie.

Voici donc une pratique de résilience que nous vous invitons à cultiver cette semaine :
Je me concentre sur une seule chose à la fois et pratique le «mono-tâche».

Transformation Des Entreprises : Happycratie Ou Introspection ?

Transformation Des Entreprises : Happycratie Ou Introspection ?

Publication originale dans Forbes France le 26 novembre 2019

Les organisations se retrouvent contraintes à engager la transformation managériale et organisationnelle. Objectifs :  faire face à un monde de plus en plus complexe où l’entreprise doit composer à la fois avec une incertitude croissante du business mais aussi avec des collaborateurs en interne en recherche de sens. Face à cette pression, elles alternent entre happycratie et introspection.

En France, près d’une personne sur deux (40%) quitte son entreprise dans les 6 mois qui suivent son embauche*​ . En cause, la plupart du temps, une culture d’entreprise dont les valeurs ne correspondent pas. Il est en effet devenu insupportable pour un grand nombre de personnes de travailler dans un environnement en désaccord avec leurs valeurs. Les jeunes générations le clament haut et fort. Surtout lorsqu’elles découvrent, une fois à l’intérieur, que le quotidien est à l’opposé du tableau séduisant vendu au moment de l’embauche.

Pour Frédéric Laloux, auteur de « Reinventing Organisations », nous sommes clairement arrivés au bout de quelque chose. Et, ajoute-t-il, « ​ si on regarde bien on voit émerger un nouveau paradigme, plus puissant, plus nourrissant et porteur de sens que celui qu’on connaît aujourd’hui. ​» Engoncée dans un système pyramidal qui n’autorise qu’un seul mode de pensée, l’entreprise d’hier jugule totalement la partie intuitive de ses collaborateurs et doit réussir à se reprogrammer. Si cela fonctionne bien au sein d’entreprises dont le métier est simple, tout s’écroule à la moindre complication car la hiérarchie ne sait pas gérer la complexité. Et “​ la supprimer, c’est laisser apparaître les hiérarchies naturelles ​ ”, assure Frédéric Laloux.

S’interroger sur ses valeurs pour les incarner et les faire vivre

Reste que trop souvent, les entreprises cherchent à se réformer avec plus de digital, plus d’avantages salariés comme des espaces de massage ou encore plus de télétravail. Mais ces solutions restent trop superficielles pour rendre les collaborateurs confiants et motivés lors des périodes de changement comme les réorganisations. Comment donc créer une culture engagée malgré toutes les transformations en cours et les incertitudes à venir ? La réponse est assez simple. Quand tout bouge à l’extérieur de soi, il existe une chose qui perdure et qui peut rassurer : ce sont les valeurs et les convictions intimes. Se recentrer sur elles et le “pourquoi” peut redonner un l’élan collectif dans les moments où tout bouge. Ces valeurs sont puissantes car elles déterminent nos attitudes, nos comportements, nos choix d’organisation et nos envies pour le futur comme le montre la psychologie sociale. Ceci est vrai à l’échelle individuelle comme à l’échelle collective.

Connaître ses valeurs et les afficher est une bonne chose, mais ne suffit pas. Le véritable objectif est de parvenir à les incarner réellement. Pour toute décision (petite ou grande), il est désormais incontournable de se poser systématiquement cette question : est-ce ou non en accord avec les valeurs de mon entreprise ? Car c’est à ces instants que se construisent les nouvelles briques de l’entreprise, physiques et culturelles. Cependant, ce moment charnière exige un courage et une énergie très importantes. Les contraintes externes, financières ou organiques, demeurent en effet fortes. Alors, pour ne pas corrompre les valeurs de l’entreprise et s’éviter une dérive où, in fine rien ne change, le développement de la lucidité, du courage, de la confiance et de la capacité de discernement de chacun devient prioritaire dans cette démarche d’alignement entre valeurs affichées et valeurs incarnées. L’accompagnement humain des collaborateurs est alors plus important que jamais pour éviter les dissonances entre discours et réalité qui peuvent être encore plus destructrices que si l’on ne faisait rien.

 

Bénéfices d’une introspection réussie pour la transformation des entreprises

Si dirigeants et collaborateurs évoluent dans leur développement personnel, ils s’inscrivent alors dans une démarche de recherche de sens et de contribution au bien commun qui les élèvent au-dessus de la recherche de la pure performance financière et matérielle. Abraham Maslow nous éclaire ici pleinement sur ce passage des besoins primaires aux besoins d’accomplissement. A l’heure où la loi PACTE encourage les entreprises à définir leur Raison d’Être, cette transition est une chose qui semble indispensable et rend même concrète la possibilité d’un alignement entre business et enjeux environnementaux.

Ce passage par la connaissance de soi crée alors des bases saines qui coupent l’herbe sous le pied aux tueurs de sens que le MIT avait bien identifié*** : déconnecter les gens de leurs valeurs, prendre les gens pour acquis, donner des tâches dont les personnes ne perçoivent pas l’utilité, les traiter de manière injuste, les isoler, les mettre dans une situation physique ou émotionnelle à risque et imposer une façon de « mal faire » aux salariés. Par ailleurs, la réussite économique est une conséquence garantie comme le montre aujourd’hui les succès de plus en plus nombreux comme celui de Morning Stars, Favi ou encore la MAIF dont le chiffre d’affaires a grimpé de 10% en quatre ans seulement tout en augmentant significativement son attraction des talents selon son directeur général**, Pascal Demurger.

Éviter l’écueil de la tyrannie du bonheur

Mais la vigilance s’impose ! On observe parfois une confusion avec la question du bien-être en entreprise qui non seulement ne répond pas aux questions de sens, mais surtout présente un risque : celui de se concentrer uniquement sur l’état émotionnel des collaborateurs. Poussé à l’extrême, si on place le bien-être comme indicateur de performance, cela revient à dire qu’un collaborateur n’a pas le droit d’aller mal et peut être considéré en échec professionnel. On parle d’Happycratie ou de tyrannie du bonheur. N’y aurait-il pas une autre approche qui permet d’englober à la fois ces moments de bien-être et de mal-être en valorisant tout ? N’oublions pas que le but n’est pas d’avoir le sourire mais l’énergie nécessaire pour avancer au quotidien. Être plus réaliste dans une vie faite de hauts et de bas. Accepter de trébucher, accepter l’échec. Comprendre qu’il n’existe pas de frontière étanche entre le pro et le perso. En prenant cela en considération via la connaissance de soi, l’entreprise repositionne le salarié au rang d’être humain et plus uniquement comme un outil, un moyen ou une compétence. ​ Une reconnaissance indispensable permettant aux individus de découvrir ce qui est en eux et de se révéler.

Face à tout cela, l’entreprise d’aujourd’hui n’a plus d’autre choix que d’aider ses collaborateurs à saisir cette chance si elle veut se transformer… de l’intérieur.

Ecrit par Anaïs Raoux

Pourquoi le travail passera, dans le futur, par de nouvelles formes de gouvernance

Pourquoi le travail passera, dans le futur, par de nouvelles formes de gouvernance

Publication originale dans Harvard Business Review le 7 août 2019

L’univers du travail est en pleine mutation. Certains modèles, comme l’holacratie et la sociocratie, ont déjà posé d’importants jalons.

Quel est le point commun entre Auguste Comte, les gilets jaunes et Michelin ? Un goût prononcé pour les nouvelles formes de gouvernance : plus partagées, plus souples et plus inclusives. Et pour cause, bien plus qu’une mode ou un débat d’expert, il semble bien que ces nouvelles façons de s’organiser constituent une lame de fond à laquelle il sera difficile d’échapper. Horizontalité, démocratie directe, sociocratie ou holacratie sont les multiples visages d’une même révolution. Aujourd’hui, plus grand monde ne semble douter du bien fondé de ces transformations. Alors que les entreprises ont gagné en taille et en complexité, jusqu’à devenir pour certaines des colosses de dizaines de milliers d’employés présentes sur tous les continents et aux activités innombrables, il est devenu évident que le modèle orthodoxe, avec gouvernance pyramidale et verticale, séparation des fonctions support et exécutive, ne permet plus d’être suffisamment réactif, souple et proche du terrain.

Comment alors être capable de fournir à ces entreprises, mais plus largement à n’importe quel groupe de personnes quelle que soit leur taille, depuis la famille jusqu’au pays, les promesses d’une adaptation renouvelée à leur environnement et au monde foisonnant et imprévisible qui les entoure ? Comment faire en sorte que les salariés, ou toute partie prenante, soient impliqués et se retrouvent en adéquation avec le projet porté par le groupe (alors même que 85% des employés dans le monde se disent désengagés par rapport à leur travail, selon l’institut de sondage Gallup).

Les réflexions sur le sujet ne sont pas nouvelles et remontent pour certaines aussi loin que le début du 20e siècle. Le philosophe Auguste Comte fut le premier à employer le terme « sociocratie » en 1851 dans ses ouvrages. A l’exception de quelques pionniers, il a ensuite fallu attendre que le taylorisme et l’organisation traditionnelle et hiérarchique du management atteigne ses limites pour que le besoin d’imaginer et d’appliquer de nouvelles formes d’organisation s’impose à tous.

Pour bien comprendre les origines de ces nouvelles formes de gouvernance, il faut remonter au milieu du 20e siècle et à l’émergence de la pensée « systémique ». Portée aussi bien par des biologistes, des psychiatres ou des sociologues, elle est peut-être la révolution originelle. L’idée ? Se défaire de la vision cartésienne, alors hégémonique, qui consiste à appréhender une organisation en étudiant séparément tous les éléments qui la composent. Insuffisante pour de nombreux intellectuels qui voient dans le groupe une entité distincte, soumise à ses propres règles et ses propres logiques. Une entité qui ne saurait en aucun cas être réduite à une pure addition d’éléments.

Faire confiance à la liberté

C’est véritablement dans les années 1970 que cette pensée trouve sa première traduction dans le management moderne, notamment avec les travaux de l’ingénieur néerlandais Gerard Endenburg. Reprenant le business familial d’électrotechnique, il planche rapidement à l’élaboration d’une nouvelle forme de gouvernance qui mettrait fin aux principaux défauts qu’il constate dans ses équipes : compétition et guerre d’ego. En s’inspirant notamment des travaux de Kees Boeke, un éducateur réformiste, de la cybernétique ou d’Ilya Prigogine (prix Nobel de chimie en 1977) sur les mécanismes d’auto organisation des êtres vivants, il devient le père fondateur de la sociocratie moderne. Son coup de génie ? Faire confiance à la liberté, l’autonomie et la coresponsabilisation des acteurs. Parier sur l’intelligence collective qui caractérise à ses yeux le vivant. Concrètement, sa méthodologie repose sur 4 règles d’or :

– La prise de décision par consentement est certainement le cœur battant de cette nouvelle façon de penser la gouvernance. Aucune décision ne peut être prise tant que des objections ou des réticences existent. A coup de discussions et d’échanges, le groupe doit travailler ensemble à construire un consensus. Ce principe est fondateur mais pas absolu, le consentement peut aussi permettre au groupe d’opter ponctuellement pour un autre mode de gouvernance, si aucune objection ne l’empêche.

– Le cercle: il est pensé comme la structure de décision. Les activités de l’entreprise sont divisées en unités de travail, dont chacune correspond à un rôle. Chaque employé se voit attribuer plusieurs de ces rôles, selon ses compétences, son expertise et sa charge de travail. Enfin, les rôles aux tâches similaires sont regroupés en cercles – qui correspondent parfois à des équipes traditionnelles : marketing, comptabilité, etc.
Chaque cercle fonctionne comme une entité autonome, à la fois comme un tout et comme une partie d’un tout (c’est le sens étymologique de holos, tandis que kratos signifie pouvoir). La coordination de ces entités nécessite donc l’existence de règles de fonctionnement suffisamment efficaces pour prévenir toute friction. C’est tout le principe de l’holacratie : établir un cadre précis dans lequel toute la créativité des salariés peut s’exprimer librement.
Cette agrégation est soumise à une condition essentielle : la certitude que toutes ces équipes travaillent ensemble pour atteindre un but commun. En holacratie, la définition, l’adoption et l’intégration de la vision stratégique à long terme d’une entreprise est une responsabilité pour tous les membres de l’entreprise. Ce n’est plus le privilège d’un couple de gestionnaires.

– C’est la méthode du double lien qui permet d’assurer l’interconnexion équitable entre les cercles et les différents niveaux de structure de décision. Chaque cercle reste en effet connecté au cercle supérieur grâce à deux personnes, l’une élue par le cercle inférieur pour le représenter, l’autre désignée par le cercle supérieur. Ces deux personnes font partie intégrante des deux cercles et participent à ce titre au processus de décision de chacun.

– Dernier principe et pas des moindres : lélection sans candidat. Lorsqu’il faut choisir quelqu’un pour un poste, plutôt que de voter pour un candidat, pourquoi ne pas en discuter ouvertement, en l’absence de tout candidat, et nommer de manière collective et consensuelle la personne qui semble la mieux placée.

Plus qu’une formule magique, on comprend bien que la sociocratie est avant tout une méthode, et qu’elle peut, à ce titre, être déployée dans tous types de structures. Elle a du reste bousculé le management moderne en ambitionnant de réconcilier décision et exécution, de raccourcir au maximum la chaîne de décision et de remettre l’employé au cœur de son activité.

Une déconstruction du leadership

Apparue dans les années 2000, l’holacratie est, en quelque sorte, la petite sœur de la sociocratie et repose sur des principes similaires (prise de décision par consentement, cercle, double lien et élection sans candidat). On doit la notion à l’entrepreneur Brian Robertson qui, au moment de lancer son entreprise (Ternary Software) en 2001, réfléchit à la meilleure manière de l’organiser. L’apport principal réside peut-être dans l’idée de découper les activités de l’entreprise en différents cercles – eux-même constitués de rôles – redevables entre eux et contribuant avec un maximum d’autonomie à la raison d’être de l’organisation. Dès lors le salarié peut occuper plusieurs rôles, selon ses compétences, ses envies ou simplement son temps libre. On retrouve ici l’influence du flexwork et de l’agile qui imprègnent considérablement la pensée holocratique. Ici encore, le résultat est une déconstruction du leadership pour le distribuer à toutes les parties prenantes, bref, l’horizontaliser. Brian Robertson a été jusqu’à publier une constitution de l’holacratie en 2011, lui valant quelques critiques chez les sociocrates pur jus.

Mais alors, holacratie et sociocratie sont-elles vraiment la révolution attendue ? En tous cas des entreprises de toute taille et de tout secteur commencent à se laisser séduire, expérimentent dans certaines divisions ou mettent en œuvre, à l’image d’Engie, de Renault, de BOL.com (l’Amazon néerlandais) ou encore de la banque russe Tochka. Mais l’exemple le plus emblématique demeure certainement Zappos, mastodonte de la vente de chaussures en ligne. Le patron Tony Hsieh a fait le pari de l’holacratie : la hiérarchie y été mise au placard en 2015, laissant la place à des centaines de cercles de décision, mais aussi au départ de 30% des employés, dont pas mal de cadres, qui ne se retrouvaient pas vraiment dans ces nouvelles méthodes. Et pour de bon ? Hélas non, l’entreprise a finalement adapté la méthode l’année dernière tout en gardant, a priori, les principes fondateurs.

Depuis que les termes sont à la mode, que des groupes et des entreprises tentent l’aventure, le rêve de révolution a aussi laissé place à de nombreuses critiques. D’aucuns reprochent à l’holacratie de seulement remplacer une bureaucratie par un système si rigide qu’il en devient une nouvelle forme de bureaucratie après un temps. L’insécurité dans laquelle ces nouvelles méthodes peuvent plonger les salariés est aussi critiquée.

Réconcilier enfin croissance et bien commun

Le temps semble à l’adaptation pragmatique des méthodologies au contexte et à la maturité des organisations ; une montée en puissance des principes forts de la distribution de l’autorité et de la responsabilité, en ligne avec la raison d’être, sans l’orthodoxie quasi religieuse de la méthodologie et de sa constitution. Quoi qu’il en soit, sociocratie comme holacratie, quel que soit leur avenir proche, ont assurément posé des jalons importants vers ce que sera l’entreprise de demain. Les formes de gouvernance et d’organisation, en profondes mutations, ne font que commencer leur mue.

Le futur du travail cherchera donc probablement à réconcilier croissance et bien commun, engagement des collaborateurs et expression d’une puissante intelligence collective. Ceci dans des hiérarchies plus plates, à l’autorité largement distribuée et aux processus de prise de décision réinventés ; des hiérarchies de cercles (ex : marketing, développement produit), eux-mêmes constitués de rôles (ex : responsable produit, développeur mobile), animés par des talents potentiellement variés. Des organisations d’une efficacité inédite sont ainsi amenées à disrupter positivement des modèles économiques aujourd’hui souvent dépourvus de sens social, sociétal ou environnemental. D’après une étude de l’ISEOR (Institut de socio-économie des entreprises et des organisations fondé par Henri Savall, professeur émérite à l’université Lyon III Jean Moulin), le désengagement des salariés coûte selon les types et les tailles de structure entre 20 000 et 70 000 euros par an et par salarié.

Yan Laurent, le directeur général du Novotel Paris Cœur d’Orly, a fait le choix d’un management disruptif pour gérer les 163 chambres de l’hôtel, après avoir vécu 20 années de frustrations et de conflits dans différents établissements. L’holarchie (hiérarchie de cercles) mise en place a permis de redéfinir les rôles et de passer de 7 à 12 strates hiérarchiques dans un hôtel classique à 3 au Novotel Cœur d’Orly. La description collective des rôles a permis de redéfinir la fonctionnalité des postes : suppression, par exemple, des postes de chef-cuisinier ou chef-réceptionniste et apparition des rôles d’expert en organisation et optimisation de l’hôtel, d’agitateur de papilles (en cuisine), de préparateur de sommeil (anciennement femme ou homme de chambre) ou divergent… Le divergent étant une personne qui n’appartient à aucun métier spécifiquement hôtelier. Et les performances sont au rendez-vous : « En 2018, nous avons fait presque un million d’euros de plus que le budget prévu, sur un hôtel de 163 chambres, ce qui est exceptionnel », observe Yan Laurent, le directeur de l’hôtel.

« Avant j’appliquais des consignes, maintenant je cherche des solutions »

Même si son organisation ne s’appuie pas précisément sur une théorie telle que l’holacratie ou la sociocratie, Pascal Demurger, directeur général de la Maif, exprime clairement dans son dernier livre, « L’entreprise du XXIème siècle sera politique ou ne sera plus », le fait que « le management par la confiance ne permet pas seulement de créer une dynamique dans l’entreprise, il augmente aussi l’intelligence collective. Faire confiance, c’est accepter de lâcher prise, de déléguer, de faire jouer un principe de subsidiarité pour que les décisions soient prises au niveau le plus décentralisé possible. Considérer que la hiérarchie a le monopole de la décision pertinente est une source majeure d’inefficience. » Un gestionnaire de la Maif le confirme et se félicite de pouvoir échapper aux scripts traditionnels que l’on trouve chez les concurrents de l’assurance : « Avant j’appliquais des consignes, maintenant je cherche des solutions ». Résultat, la Maif affiche un taux d’attrition près de sept fois inférieur à la concurrence.

La puissance collective des entreprises de nouvelle génération a vocation à s’exprimer bien au-delà de ses seuls salariés, en entraînant dans son projet tout un écosystème de contributeurs spécifiques, freelance, partenaires, ambassadeurs de la marque. Reste à anticiper la question de la fracture des talents, dans un monde du travail qui s’annonce très adapté aux profils autonomes et entrepreneuriaux, peut-être moins aux autres.

Ecrit par Luc Bretones

Quel acte de gentillesse allez-vous faire aujourd’hui ?

Quel acte de gentillesse allez-vous faire aujourd’hui ?

Cultiver la gentillesse est un élément précieux de la vie professionnelle. La recherche confirme que les personnes qui font des actes de gentillesse ressentent et rayonnent des émotions positives. Les choses simples fonctionnent : inviter un nouveau collaborateur pour le déjeuner, partager avec votre patron les raisons pour lesquelles vous l’appréciez, écrire quelque chose d’encourageant à un collègue qui éprouve des difficultés, etc…

Voici donc une pratique de résilience que nous vous invitons à cultiver cette semaine :
Je saisis chaque jour une opportunité pour faire un acte de gentillesse.

Oublier son obsession de réussite et trouver le chemin de l’humanité

Oublier son obsession de réussite et trouver le chemin de l’humanité

Publication originale dans Forbes France le 12 décembre 2019

Nos sociétés sont en manque d’humanité. Cela devient urgent, car malheureusement depuis peu beaucoup se donnent en permanence des objectifs inatteignables et tous et toutes sont de plus en plus capables de tout piétiner pour y arriver.

Souhaitons-nous que ce monde globalisé devienne de plus en plus un champ de bataille ?

Il est évident que notre monde globalisé a ouvert de nombreuses possibilités à certains tels que les urbains éduqués et mondialisés. Mais il a surtout rendu notre univers professionnel et éducatif hyper-concurrentiel. D’autre part, ce besoin de réussite qui s’affiche partout est devenu de plus en plus prégnant et l’échec est devenu inacceptable, car tous et toutes ont de plus en plus besoin de reconnaissance.   

Un monde où prime aujourd’hui un minimum d’éthique et d’affabilité dans le comportement de chaque jour. Un monde où la valorisation du collectif a généré une certaine forme de déresponsabilisation de l’individu. Un monde où la responsabilité individuelle n’est plus valorisée et celle collective l’est de moins en moins.

Revenir aux vertus de l’humanité

Le choix devrait pourtant être facile. Soit on se satisfait de vivre dans un champ de bataille où il est indispensable chaque jour de renverser son collègue d’écraser son adversaire ou son concurrent, soit on assume ses responsabilités et on fait néanmoins son job mais sans discours dévalorisant et en faisant preuve d’honnêteté, d’humanité et d’affabilité.

On a trop tendance à oublier que faire preuve de prévenance de délicatesse évite les tensions et aide plutôt à réussir. Trop nombreux sont ceux qui pensent que pour réussir il faut faire preuve d’agressivité.

Comment est-on passé de relations sociales ou commerciales courtoises à la brutalité ?

En fait, suivant les continents, tous n’ont pas sorti les crocs en même temps, et tous ne se sont pas aliénés socialement avec la même amplitude.

Cela a souvent commencé avec la sensation de perdre pied. Puis, avec cette pression quotidienne vous sommant de réussir, les fissures se sont élargies. La peur de ne plus être à la hauteur pour ceux qui vous évaluent vous a amené sur un chemin qui vous a fait oublier dans votre sphère professionnelle la prévenance la franchise et la loyauté.

Dans la sphère urbaine, c’est pire, on le constate chaque jour, on fait de moins en moins de gestes non « rentables ». Oubliées aussi l’écoute l’attention et la disponibilité nécessaires pour aider et offrir des actes gratuits.

Tout est devenu une véritable obsession de réussite

Aujourd’hui, personne ne semble s’étonner et tous refusent de voir ces nombreux faits et actes déplorables survenant autour de nous dans chaque entreprise, dans les transports en commun et dans la cité. Gestes qui passent totalement inaperçus s’ils n’entravent pas la réussite de la famille de l’entreprise ou de la cité.

Cette obsession de gagner pour être heureux, pour réussir à tout prix face aux dangers qu’on imagine de plus en plus nombreux mobilise toutes nos décisions et actions ; cela nous amène souvent aussi en mode « surchauffe » donc assez insensibles à ce qui nous entoure.

Sommes-nous tous sur des rails dont nous ne pouvons sortir ?

Certainement un peu, car sans réussite à étaler dans nos entreprises nos familles, nos existences, nos vies auraient, semble-t-il, perdu leur sens.

Dans ce monde occidental devenu insincère, cette crainte assez récente du déclassement a généré pour beaucoup une angoisse permanente. Cette crainte nous a fait oublier que tous les gestes fondamentaux, l’amour, l’amitié, la loyauté sont gratuits, et que c’est seulement eux qui rendent la vie plus belle.

La solution, oublier notre aliénation permanente à la compétition. La réussite professionnelle ou financière ne peut être une fin en soi. Il nous faudrait plutôt revenir aux vertus de la vie en collectivité. Vertus qui pourraient être l’espérance ou optimisme, l’humanité, la charité, la justice, et la tempérance. Sinon un jour, demain, nos villes, nos entreprises, nos collectivités deviendront barbares.

Ecrit par 

Gouvernance : entrez dans l’ère de la raison d’être

Gouvernance : entrez dans l’ère de la raison d’être

Pubilcation originale dans Harvard Business Review le 8 janvier 2020

Car le nouveau mot d’ordre n’est plus stratégie mais bien commun et responsabilité sociétale.

La raison d’être nouvelle génération est une véritable révolution culturelle. Nous entrons dans une nouvelle ère de l’entreprise avec une conception tournée vers l’intérêt général. La construction de la raison d’être s’articule dorénavant autour de deux axes fondamentaux : l’intérêt de l’actionnaire et l’intérêt du bien commun. Elle est le résultat d’une vocation business et d’une innovation sociétale. La raison d’être remplace désormais la vision stratégique de l’entreprise. Et pourtant, de nombreux échanges, articles et études permettent de constater, de la part des dirigeants d’entreprises, des hésitations à s’engager, des difficultés à définir leur propre raison d’être, une incompréhension quant à la portée de la raison d’être sur la gouvernance et une réticence sur la nécessité d’inscrire la raison d’être dans les statuts ou encore… le risque de ne pas s’y engager. Il s’agit d’ajuster la gouvernance et l’exercice de la responsabilité au sein des entreprises.

Des enjeux stratégiques

Les dirigeants d’entreprise sont soumis à une pression sociale, sociétale et humaine sans précédent. Les investisseurs, les fournisseurs, les clients, les hauts potentiels, l’ensemble des collaborateurs, et notamment les nouvelles générations, attendent de l’entreprise qu’elle exprime une raison d’être ancrée sur de nouveaux engagements placés au cœur de la gouvernance. Une croissance durable dépend du rôle et de la place de l’entreprise dans la cité : l’entreprise est dans la société et la société est dans l’entreprise. La financiarisation de l’économie a eu tendance à nous faire oublier que toute entreprise a une raison d’être : apporter une contribution positive
à la société, chacune dans son domaine d’excellence, pour soutenir l’accès du plus grand nombre de personnes aux biens fondamentaux et à l’amélioration des conditions de vie. 
Cette métamorphose de l’entreprise et la rapidité des changements conduisent les conseils d’administration à repenser leur stratégie et leur vision pour faire de la raison d’être un véritable avantage concurrentiel. Rester attractive et survivre à l’échelle mondiale dépend dorénavant, pour l’entreprise, de sa raison d’être. Elle doit être la boussole qui définit le cap, donne à l’entreprise un nouveau sens, dessine une ambition collective, une vision partagée de son futur. La raison d’être alignée avec celle des collaborateurs et des parties prenantes deviendra un véritable moteur d’intelligence collective, de performance durable, et un incontestable accélérateur de création de business.

Des dérives à anticiper

Il faut nécessairement faire la différence entre une raison d’être cosmétique et une raison d’être stratégique. Depuis la remise au gouvernement du rapport de Nicole Notat et de Jean-Dominique Senard (« L’Entreprise, objet d’intérêt collectif »), en mars 2018, la raison d’être a fait couler beaucoup d’encre. L’utilisation de slogans publicitaires, l’organisation d’événements ad hoc, le « relooking » d’entreprises en difficulté, ont contribué ainsi à fausser la donne d’un nouveau souffle de l’entreprise. La raison d’être détermine un objectif majeur : fixer les nouvelles orientations incarnées par les dirigeants. Le devenir de ce qui s’avérait un véritable outil de management et de gouvernance apparaît cependant bien fragile. « L’histoire des individus, des organisations et des cultures montrent que nous ne cessons d’évoluer du stade de l’enfant qui se projette ingénument dans l’avenir, à celui de l’adolescent capricieux en quête d’identité, de celui d’adulte ouvert au monde capable de forger son destin à celui du vieillard sage et distant. Au-delà de ces stéréotypes se nichent les forces puissantes de la maturation. La raison d’être fait partie de celle-ci : elle est ce qui reste à l’entité mûre pour continuer à avancer quand on a tout perdu. Elle est le droit d’effacer ce que l’on a été pour affirmer ce que l’on est devenu », explique la politologue et experte en prospective Fabienne Goux-Baudiment. Comme le résume le directeur général d’un groupe d’assurances mutualiste : « Le passage de la RSE à la raison d’être, incarne le passage du 20e au 21e siècle. » 

Une cause nationale

Bien que, in fine, la raison d’être doive être inscrite dans les statuts, il faut laisser du temps au temps, une période de maturation utile avant un engagement irréversible. Promouvoir a priori l’entreprise « à mission » pourrait être un frein à la décision. La raison d’être n’est pas une option : elle est une nécessité, la clé de voûte d’une exigence citoyenne pour la gouvernance. Au fond, la finalité de la raison d’être est de réaliser un rêve : celui de restaurer l’image des entreprises incomprises et insuffisamment appréciées pour modifier enfin le regard que portent les Français sur le monde de l’entreprise. Ainsi, inciter et engendrer l’adhésion d’un nombre croissant d’entreprises par un leadership national devrait être une priorité absolue et faire de la raison d’être une cause nationale. « C’est parce qu’une entreprise est utile qu’elle est prospère, et non l’inverse. L’entreprise profite à tous ceux qui y contribuent : ses salariés, ses actionnaires, ses clients… mais aussi à ses fournisseurs et au territoire sur lequel elle est implantée, et aux générations futures », souligne Antoine Frérot, P-DG de Veolia. La raison d’être repose avant tout sur l’impulsion de valeurs qui contribuent à redynamiser les ressources humaines. C’est plus qu’un concept : son originalité est d’impliquer l’ensemble des collaborateurs pour créer un moteur d’intelligence collective et un levier de performance durable.

Ecrit par Edgard Added