Intelligence émotionnelle au travail : un véritable atout

Intelligence émotionnelle au travail : un véritable atout

Pendant longtemps, vous avez laissé vos émotions au pas de la porte de votre entreprise quand vous arriviez au travail. 

C’était une tendance qui voulait que travail et émotions soient totalement dissociées, sans aucune connexion.

Cette tendance s’inverse de plus en plus en entreprise et votre intelligence émotionnelle au travail est aujourd’hui considérée comme une véritable compétence à développer.

Mais pourquoi est-ce un atout ?

Intelligence émotionnelle au travail : la différence face aux machines

Face aux machines qui ne ressentent rien, ni empathie ou émotions et une robotisation qui s’accélère, beaucoup de personnes considèrent que l’intelligence émotionnelle est une valeur ajoutée face à la machine.

Ressentir et insuffler des émotions représentent un véritable atout au travail dans le lien avec l’autre, la productivité et surtout la persuasion. Les émotions sont de  précieux indicateurs pour interagir avec l’autre.

Sur un plan personnel, prendre conscience de ses émotions permet de mieux les canaliser et les gérer. D’un point de vue relationnel, développer son intelligence émotionnelle au travail permet une meilleure compréhension de l’autre, un meilleur esprit d’équipe, et une meilleure cohésion.

Savoir Identifier vos émotions est donc primordial dans la compréhension de l’autre mais aussi de vous-même, pour être plus conscient de ce vous dégagez, et de ce que vous renvoyez.

Comment cela fonctionne ?

Développée dans les années 90 par des chercheurs américains, l’intelligence émotionnelle désigne avant tout « la capacité à réguler ses émotions et celles des autres, à les distinguer et à utiliser ces informations pour guider sa pensée et ses actions ».

C’est entre autre un bon levier pour se comprendre en prenant conscience de ses émotions en les accueillant, et en les écoutant. Mieux se connaître est primordial pour votre bien-être mais surtout pour savoir comment vous fonctionnez, ce que vous recherchez, et rejetez.

Votre intelligence émotionnelle au travail vous permettra d’avoir de meilleures performances professionnelles en comprenant votre mode de fonctionnement.

En sachant accueillir et écouter vos émotions, vous ne serez plus contrôlées par celles-ci, et vous serez plus à même de mener un mode de vie sain, en travaillant par exemple sous stress mais sans vous en rendre malade.

C’est donc un bon levier pour connaître et comprendre l’autre, et apporter une bonne réponse aux émotions des autres. C’est à la fois une démarche intrapersonnelle, mais aussi interpersonnelle.

Les composantes de cette ressource émotionnelle

Daniel Goleman, spécialiste du comportement de renommée mondiale, reconnaît 5 compétences à l’intelligence émotionnelle :

  • La conscience de soi : être conscient de ses sentiments et de ses émotions, savoir s’écouter et utiliser son intuition de manière intelligente dans les prises de décisions. Il s’agit d’avoir confiance en soi et de savoir s’auto-évaluer de manière réaliste.
  • La maîtrise de soi : savoir accueillir ses émotions et les gérer, de sorte qu’elles ne représentent pas un frein dans votre quotidien ou au travail mais plutôt un boost. Vous devez être en mesure aussi d’être consciencieux, de savoir distinguer vos émotions, de les reconnaître et ne pas vous laisser envahir ou perturber par celles-ci.
  • La motivation : vous reconnaissez vos motivations, vos envies et elles vous orientent vers vos objectifs, vous guident dans la prise de décision. De ce fait, vous agissez plus efficacement et persévérez malgré les échecs et les frustrations. Vous ne vous remettez pas en question car vous pensez plutôt à trouver un meilleur moyen de parvenir à vos fins.
  • L’empathie : vous êtes en harmonie avec les sentiments d’autrui en étant capable d’accueillir leurs émotions, leurs sentiments sans éprouver de jugement. Vous les accepter sans tomber dans la pitié. Vous êtes capables d’adopter leur point de vue et d’entretenir de bons rapports avec plusieurs personnes différentes. Vous n’êtes pas insensible aux autres.
  • Les aptitudes humaines : vous savez bien gérer vos émotions dans vos relations avec l’autre et savez réagir dans les situations complexes sans vous laisser dépasser. Vous réagissez avec tact, savez être persuasif, et vous utilisez  justement ces émotions pour convaincre, argumenter, coopérer, manager des équipes et régler des différends. Il est question ici d’influence.

Peut-on cultiver sa compétence émotionnelle ?

Oui, il est possible de travailler sur votre intelligence émotionnelle au travail. Cela passe d’abord par un état des lieux, pour savoir où vous en êtes.

Vous pouvez questionner votre entourage professionnel (et aussi personnel) pour être plus objectif sur vous et vos comportements vis-à-vis de vos collègues ou de votre manager.

Ensuite, il suffit de travailler cette compétence comme vous travaillez un muscle, même les petits pas ont leur importance.

Il est recommandé de pratiquer la méditation par exemple pour mieux prendre conscience de vos émotions et les gérer plus efficacement.

Les avantages de l’intelligence émotionnelle

Fonctionner en harmonie avec votre intuition vous permettra de prendre les bonnes décisions. Dans une équipe, cela peut vous aider à être sur la même longueur d’onde, mieux régler vos différends ou être plus persuasif sur une idée.

Développer votre intelligence émotionnelle au travail vous apportera de meilleures performances sur tous les plans. Vous réagirez avec lâcher prise, et surtout vous vous améliorerez constamment.

Vous conduirez mieux votre vie, vous serez plus épanoui, et de ce fait vous aurez de meilleures interactions avec les autres ou dans l’entreprise.

Vous avez à présent des clés pour comprendre l’intérêt de développer votre intelligence émotionnelle au travail. Il ne reste plus qu’à les mettre en pratique !

Vous avez besoin de mieux gérer vos émotions au travail, et vous ne savez pas comment faire pour y remédier ?  Demandez votre session de coaching

Et vous, comment est-ce que vous gérer vos relations avec les autres ? Partager dans les commentaires !

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Le leadership émotionnel, gage de performance et de qualité de vie au travail ?

Le leadership émotionnel, gage de performance et de qualité de vie au travail ?

Une étude menée fin 2017 par un cabinet international de recrutement spécialisé auprès de 500 directeurs généraux et administratifs financiers révèle que 76 % des sondés admettent avoir embauché un collaborateur qui ne s’intégrait pas à l’équipe.

Les principales raisons évoquées relèvent majoritairement des « soft skills » défaillantes, ce qui renvoie à un défaut d’intelligence émotionnelle. L’objet de ce billet va donc s’intéresser à cette compétence si recherchée et l’aborder sous l’axe du leadership émotionnel et en voir les incidences au niveau de la performance et de la qualité de vie au travail.

Que l’on soit dirigeant d’entreprise, manager, commercial, sportif de haut niveau, membre de l’élite des forces de l’ordre, avocat en Cour d’assises, ou même réalisateur de cinéma, etc. il y a nécessité de s’adapter aux contextes et à ses interlocuteurs. Plus la situation sera complexe, plus les capacités rationnelles et analytiques devront être mise en sourdine afin d’écouter cette petite voix intérieure qui permettra de trouver une solution satisfaisante pour chacun. Cette petite voix, ce GPS interne, comme le décrit très bien le psychologue Christophe Haag, professeur en comportement organisationnel à EM Lyon Business school, ce sont nos émotions (cf. son interview par Stéphanie Moge-Masson, « Pour vendre, il faut écouter son intuition », Action Co, article du 06/03/2019). 

L’intelligence émotionnelle est donc une aide précieuse pour faire face aux situations des plus complexes, ce qui explique combien elle est recherchée en entreprise.

Pourtant une étude réalisée auprès de 305 directeurs généraux (DG) et de 200 directeurs financiers (DAF) en décembre 2017 en France par le cabinet international de recrutement spécialisé Robert Half montre combien recruter un candidat disposant des compétences techniques et comportementales adéquates est difficile. 76 % des sondés admettent en effet avoir embauché un collaborateur qui ne s’intégrait pas à l’équipe, notamment parce que ses capacités d’adaptation, d’ouverture, d’écoute et de collaboration étaient insuffisantes. Plus précisément lui était reproché :

  • Son manque d’esprit d’équipe (45%)
  • Son incapacité à collaborer dans son travail ou à faire preuve d’autonomie (33%)
  • Son excès de confiance (32%)
  • Sa capacité d’adaptation insuffisante (31%)
  • Le fait qu’il ne s’entendait pas avec ses collègues (30%)
  • Le fait qu’il n’était pas en accord avec la culture d’entreprise (23%)
  • Son manque d’ouverture aux observations (22%).
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 Les malheureux collaborateurs recrutés auraient donc des compétences personnelles et sociales orientées vers les interactions humaines, les fameuses « soft skills », qui seraient insuffisantes pour permettre l’efficacité ainsi que le bien-être individuel et collectif au sein des organisations concernées. Or ces mêmes compétences font appel à l’intelligence émotionnelle.

Ce concept d’intelligence émotionnelle a incontestablement été popularisé par Daniel Goleman (Cf. D. Goleman D. (2014), L’Intelligence émotionnelle, J’ai lu), notamment par son travail de vulgarisation des travaux scientifiques de P. Salovey et J.D. Mayer (cf. P. Salovey & J.D. Mayer (1990, « Emotional Intelligence », Imagination, Cognition and Personality, vol 9, issue 3, pp. 185–211).

Salovey et J.D. Mayer (op. cit.) définissent le concept d’ intelligence émotionnellecomme étant « une forme d’intelligence sociale qui implique la capacité d’identifier non seulement ses propres émotions (ou sentiments) mais aussi celles des autres individus, ainsi que la capacité à discriminer les différentes émotions et à les utiliser pour orienter les pensées et les actions » . (H. Gardner la considère d’ailleurs comme l’une des intelligences que chacun peut mobiliser).

 Notons que cette approche scientifique de l’intelligence émotionnelle par les habiletés diffère d’une autre approche de la recherche considérant l’intelligence émotionnelle comme un trait de personnalité. Entre ces deux tendances, il existe toutefois une démarche « mixte » qui a l’avantage de présenter l’intelligence émotionnelle comme étant la résultante d’un ensemble d’habiletés, de comportements et de traits de personnalité expliquant la réussite des individus dans différentes situations de la vie, qu’elle soit professionnelle, sociale ou personnelle. 

Des auteurs comme D. Goleman s’inscrivent dans ce courant qui permet d’avoir une conception de l’intelligence émotionnelle la plus large possible.

 Si l’on approfondit toutefois la définition de l’intelligence émotionnelle par les habiletés, ce qui est utile d’un point de vue managérial, selon le psychologue P. Salovey, l’intelligence émotionnelle est alors constituée de cinq composantes :

  • Développer la conscience de soi : il s’agit d’avoir une meilleure connaissance de soi mais également de ses émotions, de pouvoir les identifier, les reconnaître et les utiliser pour prendre les décisions.
  • Gagner en maîtrise de soi: cela consiste à maîtriser ses émotions et impulsions, sans se laisser envahir par ses émotions afin de s’adapter à l’évolution de la situation.
  • S’automotiver pour être dans un état d’esprit positif : il s’agit d’être capable de remettre à plus tard la satisfaction de ses désirs et de réprimer ses pulsions, ce qui est la base de tout accomplissement, que ce soit en termes de productivité ou d’efficacité.
  • Développer la conscience sociale : l’empathie étant la capacité à percevoir, à comprendre les émotions, les besoins et les points de vue des autres, et à y réagir, cette dimension permet la facilité des relations.
  • Gérer les relations humaines : savoir gérer les émotions des autres c’est savoir entretenir de bonnes relations avec eux mais également savoir les inspirer et les influencer éthiquement.

 Au quotidien, un manager est donc concerné par ces différentes dimensions de l’intelligence émotionnelle, et ce d’autant plus s’il veut développer son leadership. L’article d’E. Delon « Bien manager avec son intelligence émotionnelle », L’Usine Nouvelle n° 3577, p. 64 du 20 septembre 2018 illustre d’ailleurs par différents témoignages cette croyance selon laquelle « ce ne sont pas les plus intelligents ou les plus créatifs qui réussissent, mais ceux qui suscitent l’adhésion et la motivation de leurs équipes ». Pour autant, en quoi une intelligence émotionnelle élevée aidera ce même manager dans sa recherche permanente d’une performance accrue ?

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Pour D. Goleman (op. cit.), cela ne fait aucun doute : c’est parce qu’un individu aura développé sa compétence à réguler les émotions (les siennes, celles des autres) qu’il pourra ainsi améliorer son bien-être au travail et celui de ses semblables mais également les performances personnelles et organisationnelles. En cela son approche concilie une nouvelle fois les deux voies développées actuellement en parallèle par les chercheurs pour considérer les bénéfices d’une intelligence émotionnelle élevée :

  • Certains chercheurs s’attachent à travailler sur la gestion des émotions comme une réponse à l’épuisement professionnel, au stress et à la souffrance au travail.
  • D’autres préfèrent travailler sur une approche pragmatique et opérationnelle de la gestion des émotions dans le cadre d’une relation professionnelle (qu’elle soit managériale ou commerciale), une meilleure gestion des émotions favorisant la performance organisationnelle.

 C’est certainement ce double intérêt organisationnel qui permet au Forum économique mondial de Davos d’affirmer que l’intelligence émotionnelle figurera bientôt parmi les dix compétences managériales les plus attendues d’ici 2020.

 L’intelligence émotionnelle doit cependant conduire au développement de compétences émotionnelles à part entière qui selon différents travaux scientifiques peuvent s’articuler autour de cinq dimensions complémentaires :

  • L’identification des émotions (les siennes, celles des autres), ce qui suppose néanmoins la capacité à capter les signaux émotionnels et savoir les décoder puis les nommer.
  • L’expression de ses propres émotions et la capacité d’écoute de celles d’autrui. En la matière, les femmes en responsabilités managériales pourraient être avantagées, bien qu’un leadership bienveillant et authentique ne soit pas genré.
  • La compréhension des émotions : cela consiste à s’interroger sur ce que l’expression d’une émotion révèle de la satisfaction ou non d’un besoin et de son importance et de la dissocier du comportement qui lui a permis de s’exprimer. Par exemple, un commercial qui est en colère après une vente perdue peut, du fait de sa grande frustration, adopter à la première occasion un comportement de violence verbale envers ses collègues (et parfois même son supérieur), sans pour autant qu’ils ne soient réellement à l’origine de cette colère. En dissociant émotion et comportement, le manager pourra mettre en place des moyens efficaces d’aide envers ce commercial, sans pour autant que cela dégrade les relations au sein de l’équipe.
  • La régulation des émotions. Cette compétence complexe par essence se manifeste quand un individu est confronté à une émotion qui est en désaccord avec ses objectifs ou qu’il la considère comme étant inappropriée au contexte. Par exemple si le licenciement d’un collègue que vous appréciez signifie votre promotion à son poste, vous ressentirez des émotions tellement opposées (joie et tristesse) que vous chercherez à maîtriser le caractère positif et négatif de ces émotions, tout comme leurs intensités et leurs manifestations. A la fin de la journée vous serez ainsi épuisé et ce sera encore plus vrai si cette régulation concerne les émotions d’autrui.
  • L’utilisation des émotions à meilleur escient. Les émotions interfèrent pour chaque individu sur la qualité de sa concentration, de sa mémoire, de sa perception de la réalité, etc. En avoir conscience permet d’en tirer meilleur parti au lieu de les ignorer (ce qui se révèle au contraire désastreux). Ainsi, le jour où la colère gronde, pourquoi ne pas entreprendre du rangement dans son bureau ?
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Des compétences émotionnelles ainsi développées favorisent-elles cependant un leadership plus performant et une meilleure qualité de vie au travail ?

Sans rentrer dans les différentes conceptions du leadership dans la littérature scientifique car elles sont trop nombreuses pour faire l’objet d’un billet, l’éclairage de cette relation entre l’intelligence émotionnelle et le leadership renforcé est très bien mis en valeur par Jennifer M. George, Professeur Emérite de Management à la Jesse H. Jones Graduate School of Business (Rice University). Dans ses publications scientifiques qui s’inscrivent à la suite des travaux de P. Salovey et J.D. Mayer, cette universitaire souligne combien la gestion des émotions est essentielle dans les affaires et plus particulièrement pour avoir un leadership efficace. 

En s’appuyant sur différentes recherches, elle affirme cette importance de la gestion des émotions au regard des principales caractéristiques que suppose un leadership efficace :

  • le développement d’un sens collectif des buts et des objectifs à réaliser ainsi que de la manière d’y parvenir
  • le fait d’inculquer aux autres des connaissances et une appréciation de l’importance des activités et des comportements professionnels
  • la génération et le maintien de l’enthousiasme, de la confiance et de l’optimisme dans une organisation ainsi que la coopération et la confiance;
  • la promotion de la flexibilité dans la prise de décision et le changement
  • l’établissement et le maintien d’une identité forte pour une organisation

Par ses différentes publications, M. George arrive ainsi à la conclusion que l’efficacité des leaders est due à leur expression émotionnelle, à la régulation et à l’utilisation de leurs émotions ainsi qu’à l’emploi de leurs compétences émotionnelles. Cela interfère aussi positivement sur leur créativité et leur bien-être au travail.

 Enfin, en complément de ces travaux, n’oublions pas que si un individu se sent traité avec respect et politesse dans son travail, s’il sent que son manager éprouve de l’empathie pour ses collaborateurs et sait montrer son soutien émotionnel, cela contribue à son sentiment de justice au travail. Or selon Thierry Nadisic, Professeur de comportement organisationnel à l’EM Lyon, ce sentiment de justice interpersonnelle au travail est essentiel au bien-être et à la qualité de vie au travail de chacun.

(Pour plus de détails, cf. l’interview de Thierry Nadisic du 4 mars 2019 par Frédéric Brillet dans Entreprise et Carrières, n°1422, p. 22 « Le sentiment d’être traité justement amène à aller plus loin que sa fiche de poste », ou celle du 26 décembre 2018 par Fabien Soyez parue dans Courrier Cadres « Un manager juste considère ses collaborateurs comme des partenaires »).

Par conséquent les travaux scientifiques convergent : l’intelligence émotionnelle contribue à un leadership efficace et à la qualité de vie au travail de chacun. Son utilité n’est donc pas seulement individuelle mais aussi organisationnelle.

 Pour conclure, je souhaite rappeler ces éléments : l’intelligence émotionnelle connaît une forte publicité dans la presse ou par les livres sur le développement personnel. Pourtant les formations pour les managers visant le développement du leadership ne s’occupent encore que rarement de cette dimension des compétences émotionnelles. De la même façon, les démarches de qualité de vie au travail préfèrent souvent s’attacher à l’amélioration des conditions de travail ou à la promotion des émotions traitées de façon superficielle (via par exemple les événements festifs) mais bien moins sur les questions du leadership ou de justice organisationnelle qui s’appuient pourtant sur des compétences émotionnelles. Ne serait-il donc pas temps de retourner aux fondamentaux du management, notamment au travers des questions des compétences et du leadership émotionnels, pour améliorer la performance et la qualité de vie au travail ?

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Plus d’informations concernant mon expertise sur mon site professionnel: DR.RH & CO, sur mon blog managérial ou à partir de mon profil Twitter : @CarpentierDrRH

The Safety – Play Paradox

The Safety – Play Paradox

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Leaders must balance innovation with safety and disruption with predictability. Growth is not possible without risk. Zero harm will secure zero innovation. Too much risk and we bet the farm.

  1. When we feel unsafe we default to flight, fight and freeze reactions
  2. When we cause others to feel unsafe, we collapse their contribution
  3. When we feel safe and “play” together, we flourish and teams succeed

Safety is complex and can be unhelpful. The issue is confounded because safety perceptions and reactions are not conscious. They take over our conscious systems before we know it. The consequent behaviour is sub-optimal. No safety = no growth and innovation.

Stephen Porges recently published The Pocket Guide to Polyvagal Theory(2017).  We reviewed his work several times. He makes a complex neurophysiological concept coherent and practical. There are two powerful leadership ideas.

 

1.  Unconscious neuroception drives behaviour

We swing from relaxed parasympathetic tone to reactive, distressed sympathetic tone.

The sympathetic (“stress” system) gives us our FIGHT (anger and violence) and FLIGHT (fear and avoidance) reactions. These reactions are based on adrenaline (epinephrine), increased heart rate and blood pressure. They mobilise us for action – attack or defend. The reactions are automatic and not conscious. While helpful in early evolution, today we generally regret them (modern presidents excluded).

Parasympathetic activity is mediated by the Vagus Nerve (10th cranial nerve). It has two layers – ventral (new, myelinated and above diaphragm) and dorsal (old, unmyelinated and below diaphragm). The ventral (new) vagus slows the heart, increases heart rate variability and allows calm, curious and connected behaviour. This activates health, growth and empathy. This is the foundation state of good relationships, collaboration and team flow.

The dorsal (old) vagus collapses the vascular and digestive system. We collapse or pass out and may void bowel and bladder. This is not voluntary but it may save life in a violent or abusive situation when you are the prey. This is the FREEZE reaction.

Wild animals have well defined zones that programme behaviour. Furthest out is FLIGHT. When we approach this zone, the animal will run away. Next is FIGHT. If we enter this zone we can expect to be attacked. Closest in is FREEZE when the animal will play dead.

The lion’s FLIGHT zone is 35 to 50 m and the FIGHT zone is 15 to 20 m. This is for a human on foot. In a vehicle, the lion will allow you to come within a few meters. If you then move or stand up, it will attack you. You are in the FIGHT zone.  Knowledge that can save life in an open game-viewing vehicle.

When safety fails

Porges argues that FREEZE is common for those subjected to abuse or with post-traumatic stress disorder (PTSD). Afterwards they feel guilty that they did not fight back. In actual fact, the body (dorsal vagus) was protecting them from further violence – just as a mouse in a cat’s jaws will play dead. Understanding this facilitates recovery.

He shows how simple steps can build an understanding, sense of safety and recovery:

  • Long exhalations to increase heart rate variability
  • Prosodic voice (lullaby) or music (Johnny Mathis love songs), and
  • Counselling with prosodic voice and expressive faces

Porges claims to have improved the lives of over 200 children with Autism by using this as part of treatment.

Safety finds itself in direct conflict with health, growth, innovation and collaboration. Obsessive worry about missing a process, inappropriate connection or adverse consequences can push us toward FLIGHT (avoid), FIGHT (vote right) and FREEZE (give up). What is meant to protect can shut down our better selves.

Business success today needs risk, innovation, intense collaboration and disruption (not safe at all). These behaviours are much more like edgy play. They require both sympathetic activation and strong ventral vagus activity.

How does a leader balance innovation with safety and disruption with predictability?

Growth is not possible without risk. Zero harm counters innovation.

 

2.  Play as a platform for transformation

What might happen if we activate the ventral (new) vagus and the sympathetic system together? We will be highly activated and mobilised (sympathetic) while feeling calm, curious and connected (vagus). This is play. Watching young animals charge after each other, pouncing, posing, yelping and wrestling gives us great joy.

Play accelerates learning. It prepares the young animal for the challenges of hunting, defending and mating in a dangerous world. Without play survival is compromised. Play is facilitated by regular eye contact, prosodic communication and an expressive upper face – crinkles in the outer corners of the eye and centrally raised eyebrows. Play builds high trust community, family, and team.

Play is the state of an exceptionally high performing team. It is respectful, open, honest, provocative, demanding, pressing the limits, empathic, forgiving, and joyous. This is also found in the intimacy achieved in a loving partnership. Embracing risk with this attitude of play is the foundation of trust and the better world we know is possible.

Porges points out that the more we play the more effective adults we become. This is obviously true for physical skills. Far more importantly, this is how we develop our emotional intelligence and social skills. Play is a critical component of healthy childhood and adulthood. Working parents, anxiety about intimacy, and devices have dramatically dropped the time we spend in play. Play may be a cost effective solution to the suffering caused by mental health.

Sadly, our youth grow up with play on a device. This is not play and it does not activate the dorsal vagus. There is none of the direct reciprocity of eye contact, vocal resonance and facial expressivity. Nor is there movement and physical skill building. In most mental health disorders, play is absent or limited.

Leaders creating a better world must balance caution with high risk play. Breathe out, hold eye contact, smile, sing and play.