Coaching for Team Flow

Coaching for Team Flow

A practice guide for coaching exceptional teams

We have worked hard to help people be better team members and leaders to be better at supporting their teams. Yet the team is clearly an organism in its own right. Team performance is in the spotlight. We know that team behaviours determine performance. How might the science and practice of team flow help us deliver results without compromising personal wellbeing and resilience?

The Context

First, when a team works well, it achieves extraordinary results. For those who have been part of an effective team the experience is ennobling and the memory is rich. An outstanding team can change the fortunes of an organisation or mission. They have enormous value and they are rare. Many, including MIT and Google, are asking what exactly determines team performance. McKinsey estimates that it is reasonable to expect a doubling of team productivity with a small lift in flow.

Second, as millions of jobs – manual, process and professional – fall to machines and artificial intelligence, good teams are one of the last bastions of human dominance. Those who can work well in teams have a greater chance of finding sustainable roles in society.

Third, working in a highly functional team is massively rewarding. From our hunting and gathering days, human work has often been done in teams. We are designed for teaming. We have survived and thrived as a consequence of the attributes required – self-mastery, empathy and perspective taking. Not surprisingly, to be on a good team is enjoyable, engaging and meaningful. We can become much better coaches of our teams.

Clarify thinking and assumptions

Performance traps: business is in the very early stages of applying the performance sciences. We frequently fall into the trap of performance as “always on”. Long days, missed meals, compromised sleep and abandoned families. Elite performers in sport, combat, arts and chess do not make this mistake. Teams who deliver the goods do not compromise on their foundations. They work in intense bursts and know how to rejuvenate fully. Their coaches (they all have coaches – often a coaching team) help make it possible. Teams must use science and deliberate, purposeful practice to succeed.

Second, elite performance is achieved through flow – not a desperate grind. McKinsey found that executives in flow achieve a five-fold lift in output. What we forget is that a day of flow requires at least a day of rest. Elite performance absolutely depends upon structured recovery, rest phases and careful preparation and conditioning. Teams must learn how to call downtime and enjoy “play-time”.

Third, there is too much focus on psychological safety. I don’t buy it. High performing teams are intense, demanding and vigorous. Read up on Apple, Nike or professional firms. Someone who needs psychological safety will not thrive. Resilience is a far superior mantra. Each individual must be confident that they can bounce, show courage, connect and create. They must be able to trust that team-mates can and will demonstrate resilience. If we focus on resilience, candour, respect, empathy and social skill follow. If we focus on psychological safety, people demand sympathy and justify withholding the truth. We want to think of our colleagues as resilient. Not vulnerable!

The Solution

To coach a team to exceptional performance requires deliberate focus on core skills. These are the skills we believe will accelerate team development in order of priority:

Personal Mastery: every team member must have the basic skills to take care of their life. Wellbeing – physical, emotional and cognitive – is essential. Make sure your teams have the basic skills, metrics and support to cultivate their resilience. Exceptional teams will endure periods of extreme pressure and must know how to maintain themselves through it and take the necessary time to recover and rejuvenate after bursts of intensity. Teams must learn how to support each other. In a pressure-cooker world, personal mastery is tough. Support of each other can make a big difference. Stay fit, sleep consistently, eat well and maintain the ritual. Daily stand-up meetings must be used as a personal check-in before addressing business.

Tactical Calm: every team member must be able to calm and focus through pressure and conflict. Conflict is necessary to extract creative problem solving. When a team member has emotional outbursts empathy, trust and creativity collapse. Teams that can maintain the calm, focused and connected state can thrive through chaos. Just as athletes and soldiers have specific training in how to stay calm in critical moment, so must teams. Pause, breathe out, stay curious and open, and respond calmly and firmly.

Empathy: a range of studies now shows that empathy is the single best predictor of contribution to team performance. We must be specific with our training of empathy. We can build empathy through very specific practices. At the base it requires a degree of cognitive empathy. Teams must increase their emotional literacy learning how to recognise, name and express the different emotions skilfully and appropriately. Second, teams must learn to pay attention and tune into the feelings (affect) of each other. Third, they must practice perspective taking. Learn to explore and express diverse points of view.

Build time in Team Flow: the flow state is super-charged and is the state of exceptional performance. In flow the brain is functioning in a very special condition – focused, immersed, connected and accelerated. Flooded with dopamine, endorphins and anandamide, thinking stops and real-time, accelerated processing takes over. Flow become more likely when teams engage directly and face-to-face. Communication is concise, direct, candid and expressed in short bursts. All team members contribute evenly. No one dominates.

Remember that flow is exhausting. Celebration, rest, rejuvenation and careful conditioning must follow before attempting to deliver another burst of flow.

After action review: well tested in military and team sport, we can apply this to our teams. After key actions, stop, reconnect and review performance with candour. What went well and what can be improved? How can we improve this next time? What specific actions can we each take to prepare, practice and execute next time around?

Time to practice: high performing teams create a culture of deliberate practice. Set specific development goals, make time to practice with support and use coaches to provide specific feedback and skill rehearsal. The focus must be on “how to execute like experts”. Research what experts actually do and learn to master these skills.

Neuro-Education : Après l’école, l’entreprise s’y met aussi !

Neuro-Education : Après l’école, l’entreprise s’y met aussi !

Publication originale dans Forbes.fr le 10 octobre 2019   

Si sur les bancs de l’école, on exécute des mécanismes d’apprentissage, basés sur la connaissance du cerveau pour redynamiser le secteur, on observe qu’en entreprise, on s’en inspire aussi pour booster sa croissance. Par Geoffroy de Lestrange.

En cette année scolaire, on braque le projecteur sur les concepts novateurs qui viennent essaimer « l’école de la confiance » avancée par le Ministre lors de son allocution. Le gouvernement ne s’était pas caché dans sa volonté d’insuffler un nouvel élan à l’école, notamment après avoir installé un conseil scientifique de l’Éducation Nationale en 2017 déjà, avec aux manettes, un professeur en psychologie cognitive. La France continue de s’appuyer sur les sciences pour réviser les formations des enseignants et les pratiques pédagogiques offertes aux élèves. Deux axes prioritaires de la réforme proposée par M. Blanquer. L’objectif : changer de modèle pour répondre aux besoins des français, alors que l’éducation prend un virage numérique.

En France, le changement de paradigme s’étend plus loin. Il vient notamment s’imbriquer dans le monde du travail, dans les entreprises là où la formation est aussi capitale. Comme à l’école, les professionnels s’interrogent de plus en plus sur l’approche pédagogique la plus adaptée pour former un collaborateur et commencent à prendre en compte leurs besoins d’apprentissage.

Cette initiative vient s’inscrire dans le bien-être de chacun. A l’école comme au travail, l’épanouissement compte aujourd’hui. Pour l’atteindre, on fait appel aux neurosciences éducatives, mais on préfère utiliser le terme de « neuro-éducation ».

Si avec son nom, la « neuro-éducation » émerveille, des débats et controverses[1] animent aussi cette discipline : comment alors expliquer cet élan engagé pour ce champ de recherche à notre ère ? Cornerstone OnDemand s’intéresse aux principaux changements du cerveau dans nos sociétés modernes. L’entreprise relève 5 raisons pour lesquelles il est utile d’apprendre à apprendre.

Le cerveau est devenu impatient

Habitué à l’instantanéité d’Internet et des réseaux sociaux, le cerveau vit dans l’urgence de tout recevoir et de tout savoir, « dans l’immédiat ». Aujourd’hui, le besoin d’emmagasiner beaucoup d’informations en un très court laps de temps fait partie du quotidien de chacun. Et cette tendance s’accentue avec les « méthodes miracles » pour apprendre encore plus vite. Mais, force est de constater que l’on oublie aussi vite. Pour lutter contre le besoin d’immédiateté de l’information, l’école et l’entreprise ont pour solution de réfléchir à la méthode d’apprentissage la plus accessible et adaptée aux individus sur le long terme.

 

Les habitudes et comportements des populations changent 

Pour les digital natives, mémoriser un numéro de téléphone est maintenant vieillot. Plus besoin de se souvenir des données, c’est le rôle de leur téléphone . Ils considèrent Internet comme la mémoire des temps modernes. Bien que les digital natives aient toujours la capacité de mémoriser et de se souvenir des informations, la tendance n’est pas celle de notre époque. Ainsi, si les habitudes et comportements des individus ont changé, les méthodes d’apprentissage doivent aussi se transformer. Aujourd’hui, une formation en ligne, facilement accessible, et disponible dans un format attrayant est plus efficace. Avec des formats comme les micro (voire nano) formations, ou l’apprentissage ludique, ce qui est appris est retenu plus longtemps.

L’automatisation inquiète 

On entend parler partout de robots à la place d’humains, et de processus simplifiés – l’automatisation fait peur. Chez les travailleurs, on s’interroge beaucoup, notamment sur la durabilité de l’emploi. Sont-ils en train de perdre leur poste ? On dit que non, tant qu’ils sont informés sur les compétences qu’il faut acquérir et la manière dont on les apprend.

L’objectif est de mieux appréhender les transformations du marché du travail. Pour y arriver, le moyen le plus sûr est de s’appuyer sur des compétences que les machines n’ont pas la capacité de remplacer, comme les compétences sociales et comportementales, dont on aura toujours besoin quelle que soit l’époque.

Le marché du travail est volatile 

Avec un marché du travail volatile, les chances d’anticiper les compétences dont on aura besoin à l’avenir sont plus compliquées. Sauf, si l’on s’intéresse à l’évolution des secteurs d’activités économiques et à la création d’emplois ces dernières années. En ce moment, une tendance ressort : les innovations autour de l’Intelligence Artificielle sont en train de créer les métiers d’avenir. En somme, le secret est d’avoir un cerveau entraîné pour être flexible, ouvert et agile face aux mutations économiques.

Le stress s’étend à l’école comme au travail 

À l’heure du tout-numérique, l’information n’a jamais été autant accessible, n’importe où, n’importe quand, et à partir de n’importe quel appareil. Le cerveau est ainsi soumis à une surabondance d’informations qui réduit la capacité de concentration de tous. Résultat : le stress à l’école ou au travail s’étend, si bien qu’il devient un phénomène alarmant dans nos sociétés modernes. Pour freiner la tendance, il devient urgent de développer une culture interne et une approche pédagogique dans lesquelles le bien-être de chacun fait partie du socle de valeurs communes.

On observe beaucoup de méthodes d’apprentissage en continu pour habituer le cerveau à s’adapter aux besoins aléatoires de l’économie. L’avènement de l’edutainment comme concept d’apprentissage moderne prouve qu’il est encore possible de dépasser les limites que l’éducation et la formation traditionnelles posent. Avec les sciences, on réintroduit du sens dans le système éducatif – et, l’innovation dans l’éducation avance à un rythme effréné avec l’objectif de freiner des tendances inquiétantes comme le burn-out ou le décrochage scolaire.

[1] Arianne ROBICHAUD, Marina SCHWIMMER and Maxime GAUTHIER-LACASSE, Etudier l’accueil des neurosciences en éducation : une illustration épistémologique à partir de la positivismusstreit », Education et Socialisation, Les Cahiers du CERFEE, 2019 https://journals.openedition.org/edso/4037?lang=en

Par Geoffroy de Lestrange, Associate Director Product Marketing EMEA chez Cornerstone OnDemand

Managers : comment faire de la formation sa meilleure alliée ?

Managers : comment faire de la formation sa meilleure alliée ?

Lorsque l’on est Manager, quel est notre rôle, et notre rapport à la formation de nos collaborateurs ? Et de fait, quel est notre degré de responsabilité lorsqu’il s’agit de les accompagner dans leur développement et dans l’acquisition de nouvelles compétences ?

Force est de constater encore aujourd’hui et d’expérience, que généralement peu de Managers se posent ce type de questions et que le rapport « du manager » et « de la formation » reste particulier, pour ne pas dire flou et disparate. Ceci pour diverses raisons, qui trouvent probablement leurs sources, tant :

  • dans des stéréotypes de la formation ancrés profondément dès l’école primaire, qui font perdurer la croyance que pour se former, cela passe nécessairement par des actions de formation en présentiel sur une ou plusieurs journées avec un formateur et beaucoup de contenu théorique,
  • dans le fait que la formation professionnelle fasse tout particulièrement l’objet de processus, de cadres, d’approches par catalogues, qui peuvent donner l’impression qu’il suffit de se laisser « porter par le système », et de « piocher dans des solutions de prêt à former sur étagères »,
  • dans le fait que les managers ne pensent souvent à évoquer la « question de l’apprentissage des compétences», que parce qu’il y a des cases pour cela dans le formulaire d’entretien annuel, etc.

Des compétences que l’on construit

Et de fait, il est vrai que dans l’absolu, il semble tellement simple d’embaucher des personnes en se disant que « demain sera comme aujourd’hui », et donc, pourquoi se préoccuper d’accompagner leurs compétences dans le temps et d’être attentif à leur formation ? En tout état de cause, si jamais une difficulté devait survenir, ou si une compétence devait être développée dans l’urgence, cela ne devrait pas être particulièrement problématique, et il devrait bien y avoir pour cela, une formation « au catalogue » à proposer le moment venu…

Dès lors, combien de responsables formation n’ont pas déjà été confrontés à des demandes du genre :

  • « Mon collaborateur ne rédige pas ses rapports selon mes attendus… Peut-on l’envoyer en formation : Savoir rédiger un rapport ? »
  • « Mon collaborateur est très bon sur ce type d’activité de fond et de réflexion, par contre pour des raisons d’organisation, j’attends également de lui depuis quelques mois qu’il traite des tâches plus basiques, et sur ce registre il ne répond pas assez vite à ses mails et demandes téléphoniques au quotidien… Peut-on l’envoyer en formation « Gestion du Temps ? … et il faudrait qu’elle ne dure qu’une ½ journée ou 1 journée grand max »
  • « J’ai une collaboratrice qui a développé un super fichier Excel pour suivre notre activité,  je veux que tous les autres membres de l’équipe l’utilisent, mais pour l’instant ils ne le font pas régulièrement, et elle est obligée de faire les saisies chaque semaine pour eux. Ils m’ont dit qu’ils n’utilisaient pas le fichier parce qu’ils ont besoin d’une formation Excel, peut-on organiser cela d’ici 2 semaines ? »

Ou à l’inverse, dans le cas de la mise en place de formations, combien de responsables formation n’ont pas déjà été confrontés à des Managers estimant ne pas pouvoir « libérer » leurs collaborateurs pour qu’ils se forment ?

En tant que Manager, quelles que soient les approches ou les croyances que l’on a développées à l’égard de la formation, il n’en demeure pas moins, que positivement ou négativement, notre rôle en matière d’accompagnement et de développement des compétences de nos collaborateurs, est crucial.

Alors, comment faire de la Formation sa meilleure alliée lorsque l’on est Manager ?

A l’instar d’un Manager d’une équipe de commerciaux, qui n’accepte « d’envoyer» ses commerciaux en formation, que s’il sait estimer que cette formation aura un impact directement positif sur la capacité de ceux-ci à dégager plus de chiffre d’affaire, un premier réflexe à développer systématiquement, est de viser à déterminer au préalable et avec clarté avec les différentes parties prenantes, les résultats escomptés de la formation, les impacts positifs attendus et ce qui devra être mis en œuvre à l’issue . Cette approche, permet ainsi :

  • de qualifier pragmatiquement toute demande de formation de la part de ses collaborateurs, et d’en déterminer les finalités concrètes. Il ne s’agit donc plus de « négocier » de l’intérêt ou non de la formation demandée, mais d’en déterminer la pertinence en regard de la formalisation d’actions à mettre en place à l’issue, qui contribueront au développement de la performance individuelle ou collective,
  • et de poser concrètement les bases d’un accompagnement et d’un suivi de son collaborateur à l’issue de l’action de formation, fondé sur des critères de mesure partagés, permettant d’évaluer de manière plus aisée, le retour sur investissement réel de la formation réalisée, en regard notamment de son coût et du temps d’absence de son collaborateur.

Le fait d’échanger et de définir « ce qui devra changer », « ce qui devra être mis en place en termes d’actions et sous quel rythme », en amont de toute validation et action de formation, permet également de s’interroger sur un point majeur, qui est de savoir, si « la formation identifiée » est réellement « la bonne solution ». En tout état de cause, lorsque « l’on se pose » et que l’on prend quelques minutes pour y réfléchir, en tant qu’être humain nous apprenons concrètement de manière continue :

  • par nous-mêmes en nous confrontant à des domaines et champs d’actions nouveaux, en expérimentant, en refaisant, etc.
  • en observant d’autres personnes et en interagissant avec elles,

bien plus que sur la seule base de journées de formation, dont l’objet est généralement de faire la part belle à de la théorie. Dès lors, en tant que Manager, en fonction des situations, plutôt que de se contenter d’accepter et de composer avec une absence pour formation, dont le retour sur investissement est flou, n’est-ce pas une formidable opportunité, que celle d’envisager :

  • d’adopter une posture de « Formateur », de « Facilitateur », de « Manager Coach » et de jouer par exemple la carte de la délégation, pour accompagner l’acquisition et le développement de compétences de ses collaborateurs,
  • et/ou de développer les conditions propres à favoriser les partages d’expériences et connaissances entre les membres de son équipe ?

Il est enfin une dernière approche de la formation, qui en tant que Manager peut s’avérer particulièrement bénéfique et positive, et qui consiste à accompagner ses collaborateurs selon la perspective de s’appuyer sur leurs forces, plutôt que de viser à systématiquement identifier les points de faiblesse, et à escompter qu’ils « soient traités » via des actions de formation. Certes, cette propension à mettre l’emphase sur ce qui ne va pas, et à investir plus d’énergie sur ces aspects, qu’à celle de porter les points de force, est fortement ancrée culturellement en France. Il n’en demeure pas moins, que si l’on s’inspire des pratiques actuelles de coachs sportifs de haut niveau, ceux-ci :

  • amènent prioritairement leurs coachés à s’appuyer sur leurs points de force, pour compenser plus facilement leurs points de faiblesses tout en restant en confiance,
  • plutôt que de travailler principalement et à longueur de temps sur leurs points faibles, avec toutes les conséquences qu’elles induisent en termes de perte de confiance, de motivation, d’énergie, etc.

Alors, en tant que Manager, pourquoi ne pas commencer à envisager la formation selon un nouvel angle ? L’angle de l’exigence de son efficacité, de son utilité concrète, de son retour sur investissement. L’angle de sa forme, qui peut passer par de la délégation, de la facilitation, par la mise en place des conditions de l’apprentissage au quotidien, etc. et pas uniquement par des formations en présentiel, théoriques, ou des modules de eLearning. L’angle de former, à partir des points de force existants, tout en visant à les développer encore plus, afin de permettre d’adresser et de compenser de manière plus efficiente les points de faiblesse qui doivent l’être, sans pour autant hypothéquer les dimensions « motivations » et « confiance ».

Autant de perspectives de la formation, qui peuvent constituer des atouts précieux, et des pistes d’actions managériales à valeur ajoutée, en regard du rôle crucial que l’on joue en tant que Manager dans l’accompagnement et le développement de ses collaborateurs.

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