Mode mission : l’agilité nécessaire au management de transition

Mode mission : l’agilité nécessaire au management de transition

Publication originale dans CourrierCadres.com le 31 octobre 2019

Dans un monde marqué par une impérative accélération de la transformation des entreprises pour conserver leur avantage concurrentiel, le mode mission est désormais perçu par les différents acteurs comme une bonne réponse.

Les managers de transition à des postes de direction font en effet dans ce contexte la différence de nombreuses manières. Par Ollivier Lemal, Directeur du bureau Français d’EIM France.

Le management de transition donne aux entreprises un accès à des dirigeants agiles et qualifiés, immédiatement disponibles. Plus que jamais, dans ce que l’on pourrait qualifier « d’ère de la transition permanente », les entreprises doivent s’adapter, réagir et innover constamment pour conserver une longueur d’avance sur leurs concurrents. Elles s’organisent en mode « agile » pour mener de front un nombre de plus en plus important de projets, chacun nécessitant des compétences spécifiques et la plupart du temps une réflexion transversale. Dans ce contexte, le management de transition, qui met à disposition des entreprises des dirigeants expérimentés, habitués à la gestion de projets avec une vision transverse – aussi bien managériale qu’opérationnelle – est une réponse appropriée.

Le management de transition répond également à un impératif de rapidité dans la mise en place de ressources externes expérimentées pour répondre à leurs problématiques marché. En cela, il confère un avantage compétitif aux organisations, car il met à leur disposition des cadres qualifiés immédiatement disponibles, là où un processus de recrutement classique peut prendre plusieurs mois, en particulier concernant des fonctions de direction.

Enfin, les managers de transition apportent aux entreprises des compétences fonctionnelles ou sectorielles extrêmement précises au regard de la situation dans laquelle se trouve confrontée l’organisation qu’ils intègrent : accélération de la croissance, retournement, acquisition, projet technique lié à un ERP, etc. Par ailleurs, n’ayant aucun enjeu de carrière au sein des sociétés dans lesquelles ils opèrent, puisqu’ils n’y sont souvent que temporairement, ils ont la liberté d’agir pour faire appliquer des mesures opérationnelles fortes et impulser des bonnes pratiques.

Pour les cadres dirigeants, une liberté professionnelle et des missions à fort enjeux

Cette façon de travailler en mode mission est de plus en plus attrayante pour les talents qui disposent ainsi d’une véritable liberté sur le plan professionnel. Ils peuvent en effet choisir les missions et défis qu’ils souhaitent relever et sont libérés d’une certaine forme de « pression politique », ce qui leur permet d’apporter une forte valeur ajoutée, de prendre des décisions parfois difficiles, souvent courageuses, et d’obtenir des résultats rapides. Le management de transition séduit ainsi de plus en plus de cadres et dirigeants expérimentés, y compris les quadras.

Enfin, les grands cabinets spécialisés dans le management de transition ont élargi leurs interventions, proposant désormais en plus des positions classiques opérationnelles, des rôles de support fonctionnel, d’expertises, et de mentoring de jeunes managers ou équipes, afin de les aider à atteindre leurs objectifs opérationnels ou à accélérer leur montée en compétences.

En conclusion, le management de transition est une vraie tendance de fond destinée à s’accélérer dans les années qui viennent, car elle répond à une double problématique : un besoin de rapidité, d’agilité et d’excellence pour les entreprises, couplé à des aspirations en profonde mutation concernant la manière de travailler chez les cadres supérieurs et dirigeants.

Ecrit par Ollivier Lemal, directeur du bureau parisien du cabinet de management de transition EIM.

7 nouvelles habitudes à adopter maintenant pour prendre soin de son cerveau

7 nouvelles habitudes à adopter maintenant pour prendre soin de son cerveau

La surcharge mentale, nouveau « mal du siècle » ? Lorsque notre cerveau est sur le point de traiter une information, dix autres arrivent en même temps générant un stress intense. 

Au même titre que l’alimentation est la clé d’un corps en forme, suivre un régime quotidien d’activités physiques et mentales garantit la santé de notre cerveau, organe dépendant des autres. Voici les sept tâches à réaliser au quotidien, pour prendre soin de nos fonctions cérébrales.

Notre vie moderne nous positionne dans un état continu de vigilance : agitation constante, incertitude, pression, attention fragmentée à cause des multiples tâches de notre travail, etc. Cet état de stress permanent rend le cerveau littéralement surchargé et incapable de traiter l’information avec fluidité, ou de donner des réponses créatives.

Le processus d’intégration : relier les activités du corps et de l’esprit

Selon le Dr David Rock, fondateur du Neuroleadership Institute, avec le Dr Daniel J. Siegel, “dans le domaine de la neurobiologie interpersonnelle, nous définissons qu’un esprit sain émerge d’un processus appelé intégration”. En d’autres termes, il s’agit d’optimiser l’interdépendance entre le cerveau et le reste du corps. Contrètement, notre activité mentale est reliée à notre activité physique ; lorsqu’on fait de l’exercice sportif ou qu’on rigole avec un ami, on stimule nos capacités cérébrales. Ainsi, se donner des espaces de temps pour « bouger », « s’aérer », « jouer », favorise la réflexion. 

L’intégration aide également à améliorer la façon dont nous communiquons avec les autres. Ce processus régule la circulation de l’énergie et de l’information, facette clef d’un cerveau en forme. 

Nourrir notre cerveau pour faciliter l’intégration des informations 

En 2011, les docteurs Rock et Siegel définissent une série de sept tâches à réaliser au quotidien, à l’image de ce que serait des “nutriments mentaux essentiels ». The Healthy Mind Plater : une « diète mentale » qui permet de garder un cerveau en forme, souple, s’adaptant facilement aux changements de notre environnement, de façon à maintenir notre santé mentale. D’après le Dr Daniel Siegel, « ces sept activités quotidiennes constituent l’ensemble des nutriments mentaux dont votre cerveau a besoin pour fonctionner au mieux ».

 

 

Les deux scientifiques expliquent que s’engager chaque jour dans chacune de ces tâches favorise les capacités d’intégration de notre cerveau, ce qui nous aide à coordonner et équilibrer nos activités cérébrales. Ce « régime mental » permet également de renforcer nos connexions internes et externes : celles de notre cerveau, ainsi que celles avec les autres et le monde qui nous entoure. 

Les 7 activités qui nourrissent le cerveau 

Ainsi, nous pouvons concevoir un agenda ARC-EN-CIEL comprenant les sept « nutriments » essentiels. Chacune de ces activités produit une fréquence différente pour notre cerveau, on les marque alors d’une couleur différente, selon nos préférences. On les planifiera ensuite dans notre agenda en fonction de l’ordre qui nous convient le mieux, afin de configurer notre propre “menu”.

Voici les 7 activités associées – à titre d’exemple – à 7 couleurs :

1. Dormir (violet) : non seulement c’est un besoin vital, mais c’est en dormant qu’on résout nos problématiques ! Un sommeil de qualité, réparateur et paisible permet au cerveau de traiter toutes les informations reçues et vécues pendant la journée. Il passe en revue les souvenirs l’un après l’autre, les copie et les archive en différents endroits pour qu’ils soient accessibles le lendemain. Au réveil, on peut alors découvrir le sens de certaines choses que nous n’avions pas pleinement comprises avant de s’être reposé.

2. Ne pas faire (blanc) : dans ce contexte « Ne pas faire » signifie laisser son imaginaire rêver de manière programmée, mécanique. Ce temps accordé à la rêverie apporte de grands bénéfices, surtout en termes de créativité. Détendez-vous, laissez le cerveau tourner sans objectifs, power Thêta (le cerveau se branche sur une fréquence de relaxation profonde).

3. Activité contemplative (bleu) : il s’agit d’un moment axé sur nos sensations, nos sens (vue, ouïe, odorat…) ou encore nos pensées. L’activité contemplative, très importante, renforce les muscles de la volonté et de l’attention. Lorsque nous pratiquons la contemplation, les ondes cérébrales Alpha, larges et lentes, entrent généralement en action comme lors d’une simple méditation.

D’ailleurs, le fait de prendre l’habitude de méditer peut renforcer les circuits cérébraux responsables du maintien de la concentration, de la maîtrise de soi et de l’empathie.

4. Prendre un temps de connexion (jaune) dédié aux autres : profiter d’une bonne conversation, d’un contact physique et émotionnel positif qui nous nourrit.

5. Jouer (orange) : consacrer du temps à être créatif, spontané, vivre des expériences amusantes, rire (dans ces moments-là, on vibre sur les ondes gamma).

6. Faire de l’exercice physique (vert) : faire du sport, marcher, bouger, danser, pour stimuler le système corporel dans son intégralité.

7. Consacrer du temps à faire (rouge) : soit à l’exécution de tâches, à l’établissement et à l’atteinte d’objectifs. Quand nous travaillons, nous maintenons un état d’alerte ; lorsque cet état est omniprésent, cela crée un déséquilibre et perturbe nos fonctions cérébrales. C’est pourquoi il faut s’accorder du temps pour réaliser les 6 autres activités essentielles à notre bon fonctionnement. 

Notre agenda de la semaine doit donc contenir toutes les couleurs, afin d’exploiter tout le potentiel de notre cerveau.

Pour y parvenir, on remplace certaines habitudes qui dominent notre quotidien par d’autres !

 

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Comment manager les talents de son équipe ?

Comment manager les talents de son équipe ?

Les talents forment une population à valeur ajoutée pour tirer l’ensemble de l’équipe vers le haut. Ainsi, tout manager doit être capable d’identifier et utiliser le plein potentiel de ces collaborateurs.

A l’heure où les métiers se créent, évoluent, se réinventent sans cesse, la compétitivité d’une entreprise s’inscrit dans une adaptation constante – voire une anticipation – des besoins du marché. Cette agilité requiert des équipes flexibles, réactives et innovantes. 

Qu’est-ce que le talent ?

Le talent représente l’ensemble de ces formidables ressources plus ou moins innées – intellectuelles, techniques, créatives, humaines, etc. – que tout un chacun possède, validées par un diplôme quelconque ou non. Le talent, c’est ce que fait une personne sans effort, avec plaisir, convenablement. Parfois sans avoir appris à le faire, quelquefois même mieux que celles et ceux ayant suivi une formation sur le sujet.

La gestion des talents en entreprise consiste à repérer les profils dotés de ces compétences pour créer un environnement favorable à leur épanouissement et leur développement. L’objectif est de tirer profit de ces collaborateurs dotés d’une potentialité affirmée et les conserver au sein de la structure. Une démarche qui représente un enjeu crucial, tant pour le manager que l’entreprise.

Pourquoi est-ce un enjeu crucial pour le manager ?

Les talents, s’ils ne sont pas décelés et pleinement stimulés, finissent finalement par s’éteindre. Lassitude, démotivation, baisse de productivité, etc. sont alors de mise. Par ailleurs, ils deviennent particulièrement réceptifs aux opportunités… externes.

A l’inverse, lorsque repérés et bien managés, ils sont un réel gage de réussite, de compétitivité et d’innovation entrainant l’équipe et l’entreprise toute entière. Ces profils posent le socle d’une différenciation certaine d’avec la concurrence.

Managers, quels leviers actionner avec les talents de votre équipe ?

Pour gérer efficacement vos collaborateurs dotés d’un solide potentiel, vous devez, en tant que manager, agir sur 3 axes :

  • Repérer : identification au sein de votre  équipe des individus talentueux
  • Stimuler : création des conditions pour permettre aux collaborateurs repérés de pleinement s’épanouir en exploitant leurs talents.
  • Valoriser : savoir placer les talents au bon endroit et faire preuve d‘une reconnaissance protéiforme

Repérer les talents

Pour détecter vos collaborateurs à fort potentiel vous pouvez vous appuyer sur l’identification chez eux de différentes aptitudes communes au talent telles que:

  • une forte capacité d’adaptation,
  • un excellent relationnel,
  • une flexibilité accrue,
  • un engagement et un sens aigu des responsabilités,
  • un sens du collectif fortement développé,
  • un enthousiasme vis-à-vis du changement.

S’il existe pour cela une panoplie d’outils qu’il est intéressant de maîtriser, ne négligez toutefois pas votre intuition qui saura être un bon guide. Observez, écoutez… bref , déployez toutes vos antennes pour détecter les profils hors du commun.

L’entretien annuel d’évaluation est aussi une opportunité pour affiner votre jugement au regard des performances de l’année écoulée et des échanges avec les intéressés.

Soyez vigilant : les talents sont parfois bien cachés par crainte de ne pas être à la hauteur ou par syndrome de l’imposteur.

Stimuler les talents

Pour ne pas voir vos talents fuir vers de plus vertes contrées ou tout simplement s’éteindre, il est important de les garder impliqués :

  • Échangez régulièrement avec eux : stand-up meetings, feedbacks réguliers,
  • Accompagnez-les dans leur développement : formations, coaching, validation d’acquis, etc.
  • Encouragez les prises de risque : vantez la résilience, impliquez vos collaborateurs dans les prises de décision – encouragez les prises d’initiative et l’autonomie. Confiez-leur des responsabilités élargies, lancez-leur de nouveaux challenges…
  • Faites preuve de bienveillance: donnez la parole à vos talents, écoutez-les activement.
  • Boostez leur créativité : impliquez-les dans vos séances de résolution de problèmes, sollicitez-les pour recueillir leur avis sur une situation donnée.

Mais n’oubliez pas : soyez vous-même flexible et inspirant : un leader ouvert et inspirant est source de motivation et d’engagement – adaptez votre mode de management aux différentes personnalités, situations, contextes, etc.

Valoriser les talents

Il est de votre rôle de valoriser ces talents afin qu’ils s’épanouissent pleinement et que l’équipe – et l’entreprise – en tire profit :

  • En cohérence avec la stratégie de l’entreprise, offrez la possibilité à chacun de donner le meilleur de lui-même en faisant avec plaisir ce qu’il sait faire de mieux et avec les meilleurs résultats possible, même si cela ne rentrait pas originellement dans sa mission.
  • Donnez du sens : offrez une vision globale de l’utilisation des différents talents au sein de l’équipe et de toute l’entreprise.
  • Anticipez et accompagnez les évolutions : coachings, mentorings, etc.
  • Reconnaissez les talents : plan de formation, validation des acquis, perspectives d’évolution, augmentation des responsabilités, reconnaissance financière, etc.

La gestion des talents au sein de votre équipe requiert de votre part une grande finesse pour activer les profils à fort potentiel. Le risque étant de faire la part belle aux individus de valeur en négligeant quelque peu les autres. Chacun a sa place et sa valeur pour un collectif performant. Le métier de manager est avant tout une recherche permanente d’un équilibre optimal pour maximiser la réussite collective.

 

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L’écoute, un talent de manager à développer !

L’écoute, un talent de manager à développer !

Le manager doit être capable de capter un maximum d’informations afin de prendre les bonnes décisions, gérer les talents de son équipe le plus efficacement possible, anticiper les tensions, transmettre ses messages et être entendu.

Pour cela, rien ne vaut l’écoute. L’écoute dite « active » ou encore « humble » est d’ailleurs une compétence clé recherchée chez les postulants à un poste de manager.

Qu’est-ce que l’écoute ?

Il ne suffit pas de laisser traîner ses oreilles pour saisir tous les tenants et aboutissants d’une conversation. Ecouter n’est pas entendre et n’est pas inné. C’est une aptitude qui se travaille.

En effet, nous avons tous naturellement tendance à vouloir convaincre, exposer notre propre opinion, raconter notre expérience face à quelqu’un qui nous parle. Or écouter réellement induit une totale disponibilité à l’autre, à ce qu’il exprime, verbalement, mais également à travers ses gestes, sa posture, le ton de sa voix, etc et non à ce que nous ressentons et voulons exprimer.

Ecouter pleinement, c’est s’ouvrir à l’autre, se mettre dans sa posture, essayer de comprendre ce qui se trame derrière les mots. Ecouter activement, c’est permettre à notre interlocuteur de s’exprimer pleinement, librement, sans crainte d’un jugement hâtif.

En quoi l’écoute est-elle une qualité indispensable au manager ?

Le manager doit, au cours de ses différentes missions, faire face à de nombreuses situations – recrutement, réussites, changement, conflit, départ, réorganisation, etc. – et orchestrer tout type de personnalités et compétences en permettant à chacun de s’épanouir, mais également à l’équipe tout entière d’utiliser son intelligence collective efficacement.

Pour mener au mieux ses troupes vers les objectifs fixés, il peut s’appuyer sur différents outils et méthodes ainsi que sur certaines qualités humaines, dites soft-skills. L’écoute active en est une.

En effet, écouter attentivement est une compétence humaine indispensable au manager, car c’est un levier efficace à plusieurs niveaux de management :

  • Instaurer une relation de confiance avec ses collaborateurs : écouter l’autre pleinement, c’est aller à sa rencontre, montrer de l’intérêt pour ce qu’il est et ce qu’il fait, des éléments essentiels à la construction d’une solide et pérenne relation.
  • Piloter les situations délicates : en prenant conscience et mesure des tensions sous-jacentes et des enjeux personnels et collectifs, le manager peut adapter sa posture et ainsi gérer tensions et changement de manière plus efficace et plus fluide.
  • Influencer positivement : écouter permet d’intégrer les éventuelles réticences et/ou motivations et ainsi ajuster son discours, trouver les arguments adéquats pour faire passer ses idées, ses messages efficacement.
  • Motiver efficacement : en sachant décrypter les motivations profondes de chacun de ses collaborateurs, le manager pourra actionner les leviers appropriés afin de maintenir la motivation de chacun, mais également du groupe.
  • Inspirer : un manager à l’écoute gagne le respect de ses collaborateurs. Ecouter est un signe de leadership inspirant.
  • Décrypter les prémices d’un conflit ou encore découvrir une déception, un manque de motivation : être capable de déceler les signaux d’une démotivation latente ou de tensions au sein de l’équipe permet d’agir rapidement afin de rectifier le tir et maintenir le cap des objectifs fixés.
  • Accompagner : en décelant les besoins et attentes des membres de son équipe, le manager sera à même de les accompagner pertinemment et justement.
  • Etre entendu : paradoxalement, il faut avant tout savoir écouter pour être entendu. Quel collaborateur serait enclin à écouter un manager qui n’aurait guère d’intérêt pour ses troupes ? Ecouter permet également d’ajuster son langage – verbal ET non verbal – à ses interlocuteurs pour s’assurer que le message sera correctement entendu, compris et intégré.
  • Se remettre en question : entendre pleinement les remarques et éventuels reproches de ses collaborateurs permet au manager de revoir son mode de management, de s’améliorer dans sa démarche tout en prenant le recul nécessaire.

 

Comment mieux écouter vos collaborateurs ?

Parce que la relation avec votre équipe est au cœur de votre mission de manager, parce que de la qualité de cette relation dépend le succès des missions et l’épanouissement au travail de tous, plus que jamais, savoir écouter est une compétence clé en management. La capacité d’écoute est l’empreinte des vrais leaders.

Ainsi, pour développer votre écoute, quelques clés :

  • Aménagez du temps dans votre agenda pour vous rendre pleinement disponible à vos collaborateurs : vous ne pouvez être à l’écoute en permanence. Vous devez pouvoir vous concentrer sur certaines tâches sans crainte d’être dérangé. Pourtant, il est essentiel que les membres de votre équipe puissent communiquer avec vous.
    Il est donc important de dégager du temps pour les échanges – qui seront plus ou moins formels. Des moments où chacun pourra venir dialoguer. Vous pouvez, par exemple, signifier votre disponibilité en laissant la porte de votre bureau ouverte.
  • Cultivez votre empathie : mettez-vous à la place de votre interlocuteur, envisager la situation sous son angle de vision. Faites abstraction des expériences similaires que vous auriez pu rencontrer afin de ne pas biaiser votre écoute.
  • Observez vos interlocuteurs : écouter passe par l’observation de celui/celle qui s’exprime. Tout d’abord parce que regarder une personne lorsque cette dernière parle est une marque de respect et d’intérêt. D’autre part, car une observation fine de la posture, la façon de s’exprimer, les gestes de votre interlocuteur sont autant d’indices qui vont vous permettre de pleinement entendre ce qui est exprimé, bien au-delà des mots.
  • Maîtrisez le langage non-verbal : notez non seulement le vocabulaire employé par votre interlocuteur, mais décodez également ce que ses gestes, le ton de sa voix, sa posture expriment. Gardez en tête que le langage verbal n’occupe qu’une faible part dans la communication entre 2 personnes.
    Par ailleurs, le non-verbal ne ment pas et peut parfois trahir les mots. Il est donc essentiel de savoir le décrypter afin d’en tirer toutes les informations possibles.
  • Adaptez-vous à vos interlocuteurs : calquez votre mode de communication sur celui de la personne en face de vous tout en respectant les règles d’un échange constructif et calme.
  • Reformulez : pour être sûr d’avoir bien compris ce que votre collaborateur souhaite exprimer, prenez soin de reformuler ses idées/paroles décisives avec d’autres mots.
    Cela vous permet de synthétiser et mémoriser ce qu’il/elle exprime pour ensuite être capable d’agir adéquatement. Par ailleurs, cela renvoie à votre interlocuteur qu’il a bien été entendu et compris.

Plus que jamais, l’Humain prend une place prépondérante en matière de management. Il est ainsi indispensable, pour tout manager qui se respecte, de savoir écouter attentivement ses collaborateurs.

 

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Soutenir et accompagner la transformation de l’entreprise, priorité des DRH

Soutenir et accompagner la transformation de l’entreprise, priorité des DRH

Pour les DRH, l’aide à la transformation de l’entreprise passe surtout par la mise en place d’une « culture favorisant l’innovation et l’agilité », et d’une « gestion des emplois et des parcours professionnels »

Dans son baromètre des DRH 2019, le cabinet de conseil Gras Savoye Willis Towers Watson, réalisé en partenariat avec ABV Group et RH&M, met en lumière le rôle crucial de la fonction RH dans la transformation des organisations.

« Mettre en place une culture favorisant l’innovation et l’agilité »

Selon cette étude, menée fin 2018 auprès de 140 directeurs des ressources humaines « d’entreprises de toutes tailles et industries confondues », 82 % d’entre eux (contre 85 % en 2018) considèrent comme la « priorité numéro un » le fait de « soutenir et accompagner des projets de transformation », notamment digitale », de l’entreprise. Il s’agit même de la « priorité absolue » pour 62 % des DRH. À noter que 82% des répondants sont membres de comités de direction ou comités exécutifs de leur société.

Pour les DRH, l’aide à la transformation de l’entreprise « passe avant tout par la mise en place d’une culture favorisant l’innovation et l’agilité (81 %), et la mise en place d’une gestion des emplois et des parcours professionnels (65 %) », indique l’étude. La « dématérialisation des tâches » et la robotisation constituent aussi « un levier très important » pour 55 % d’entre eux.

La « flexibilisation des organisations du temps de travail » est aussi une « action prioritaire » pour 54 % des DRH. Viennent ensuite, comme leviers importants, la mise en place d’une culture internationale (47 %), la restructuration de l’entreprise (39 %) et l’introduction d’un « nouveau mode de gouvernance » (28 %).

salarie-entreprise

Améliorer « l’expérience vécue » en entreprise, pour plus d’engagement

Pour 74 % des répondants, la seconde priorité est le recrutement, la rétention et l’engagement des salariés. Un chiffre en baisse par rapport à l’année dernière (82 %), mais qui signifie toutefois que la gestion des talents et des compétences demeure un élément majeur de la fonction RH. « Face aux enjeux de transformation des entreprises, le développement des compétences (94%) et le renforcement de l’attractivité et de la marque employeur (94 %), sont les grandes priorités de leur politique de gestion des talents : des approches ambitieuses et visibles auprès des salariés », écrit Gras Savoye Willis Towers Watson.

Pour les DRH, l’engagement des salariés passe aussi par une « amélioration de l’expérience vécue » en entreprise. Ainsi, ils sont 88 % à désirer oeuvrer pour une meilleure qualité de vie au travail, 77 % à se mobiliser de plus en plus pour l’égalité femmes-hommes, et 69 % à lutter activement contre la discrimination au travail.

Afin de mieux recruter et engager les salariés, la politique de gestion des talents des DRH s’axe aussi sur « le recours à l’intelligence artificielle et la robotisation « (44 %) et « l’utilisation de plate-formes de talents » (31 %).

 

« Transformer la fonction RH » grâce au numérique

La troisième priorité des DRH est (pour 41 % d’entre eux) la « transformation digitale » et la « modernisation » de leur propre fonction – à l’heure du numérique et de l’émergence de l’intelligence artificielle. Dans ce cadre, les axes majeurs que privilégient les DRH en 2019 sont « la performance de la fonction » (84%), « la qualité du dialogue social » (81%) et les « 3 grands enjeux de transformation » que sont « l’analyse des données RH » (72 %, 8 points de plus qu’en 2018), la digitalisation (71 %) et l »’évolution du système d’information de gestion des ressources humaines (SIRH) » (70 %).

« Dans un contexte d’amélioration du marché de l’emploi et d’exigence croissante des salariés, notamment en matière de transparence, les DRH se mobilisent pour améliorer l’expérience vécue par les salariés. Ils sont vigilants sur la qualité du dialogue social et du bien-être au travail, recourent aux nouvelles technologies et accompagnent le développement de nouvelles compétences pour améliorer la performance des salariés mais aussi préserver leur employabilité ; la mesure de l’engagement et l’analyse croisée des données RH s’inscrivent logiquement comme des leviers clés pour anticiper les tendances et orienter les actions », remarque Laurent Termignon, directeur de l’activité Talent & Rewards chez Gras Savoye Willis Towers Watson.

Enfin, concernant l’absentéisme, « devenu un vrai sujet en entreprise », les DRH considèrent l’engagement (79 %), l’organisation des ressources (75 %) et la formation (60 %) comme « essentiels dans sa réduction et sa gestion ».

 

 Courrier Cadres

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