Publication originale dans Harvard Business Review le 12 novembre 2019

Alors que la génération Z fait progressivement son entrée dans les entreprises, il devient urgent pour elles de saisir ses attentes en matière de management afin d’attirer les meilleurs talents et de fluidifier leurs rapports avec leurs plus jeunes collaborateurs.

Les relations que les employeurs entretiennent avec la génération Z ne vont pas de soi, car elle remet non seulement en cause le cadre traditionnel du management fondé sur la hiérarchie, mais ressent aussi le besoin d’être guidée par des managers inspirants qui lui offrent un cadre et des repères, et qui savent trancher en cas de conflits et de situations problématiques.

En effet, dans une société caractérisée par une longue et profonde crise de l’autorité, les repères traditionnels sont bouleversés et le besoin d’autonomie se fait plus pressant. Ces tendances se sont déjà installées dans le paysage des entreprises et se voient aujourd’hui renforcées. En effet, de nouvelles formes de management, agiles et collaboratives, viennent contrebalancer le management traditionnel, né au début du XXe siècle et reposant sur le diptyque « command and control ». Elles ont en commun l’ambition de reconfigurer les structures de l’entreprise et les pratiques managériales autour de l’horizontalité, et non plus de la verticalité. C’est la hiérarchie, l’encadrement et la figure du chef qui sont visés.

Le paradoxe de la génération Z

C’est dans ce contexte que s’intègre progressivement la génération Z au sein des entreprises. Nombreux sont les DRH et les managers qui reconnaissent être quelque peu perdus face aux nouvelles attentes, aspirations et comportements de leurs jeunes collaborateurs. Ainsi, il est nécessaire de pouvoir décrypter leurs comportements et leurs particularités afin d’éviter un choc culturel pour les entreprises qui cherchent à les attirer, à les fidéliser, à les motiver et les stimuler.

D’après notre étude menée en 2017-2018 auprès de 2230 jeunes âgés de 15 à 22 ans, 49,4 % d’entre eux sont d’accord pour dire que les niveaux hiérarchiques sont à conserver. En outre, ils sont 47,3 % à ne pas être du tout d’accord avec la proposition suivante : « Une entreprise sans hiérarchie permettra d’augmenter le bien-être des collaborateurs. » Autrement dit, ils remettent pas en cause l’existence même de la hiérarchie, mais plutôt la forme qu’elle prend en entreprise. Ils préfèrent une autorité de compétence à une autorité de fait. Aujourd’hui, dans leur esprit, il ne suffit plus d’être « chef » : l’autorité se gagne, par l’expérimentation. Pour eux, le pouvoir est dans les mains de celui qui sait partager et transformer la connaissance, plutôt que de celui qui possède le savoir.

Nous faisons face à un paradoxe : la génération Z recherche davantage d’autonomie et de liberté, mais aussi davantage d’encadrement. Une question se pose alors : comment allier une chose et son contraire, auquel se heurte la pensée occidentale traditionnelle et sa traduction en termes de management ?

Une réponse peut être trouvée dans la pensée ancestrale chinoise qui, nourrie à la sagesse taoïste, envisage le mouvement du monde par la complémentarité binaire d’éléments contraires et indissociables. Les entreprises et leurs DRH doivent prendre conscience que l’adoption stricte de pratiques managériales remettant à plat le management traditionnel entraîne inévitablement le besoin opposé.

Les limites du management du trop-plein

Il existe donc une alternative, qui correspond davantage aux attentes de la génération Z : le management par le vide encadré. Le management par le vide s’oppose au management du plein, c’est-à-dire à un management contraint, enlisé dans les procédures, balisé par des contrôles administratifs, des directives et de plans élaborés par la hiérarchie. Le management du plein entraîne inévitablement une stratification du fonctionnement de l’entreprise ou, a minima, une forme de routine sans recherche d’optimisation.

Or, à l’heure de la transformation digitale et culturelle des entreprises, et de la complexité croissante de leur environnement, le collaborateur doit avoir suffisamment de marges de manœuvre pour accompagner l’agilité de l’entreprise. De telles marges de manœuvre engagent les salariés qui, pour ne pas se sentir complétement seuls ou perdus, ont aussi besoin de repères et de cadre. C’est pourquoi le management par le vide, dans sa version la plus aboutie, est celle du management par le vide encadré, ou structuré.  Cela nécessite que des règles de fonctionnement claires soient définies, comme tout poste bénéficiant d’autonomie requiert de près comme de loin des repères pour rendre fécondes ses marges de manœuvre.

La figure créatrice et libératrice du vide

Le management par le vide est un principe qui découle du choix de l’autonomie sur le lieu de travail. A l’inverse du management du trop-plein, la figure du vide est créatrice et libératrice. Le vide ne doit pas être considéré comme un manque ou une absence, mais comme un potentiel de développement et une opportunité à saisir. Laisser un espace vide, sans fiche de poste stricte, mais avec un cadre et des repères, stimule non seulement la créativité et l’engagement des salariés, mais répond aussi aux attentes des membres de la génération Z. Ils seront « entrepreneurs », à la fois dans leur apprentissage, dans leurs formations, dans leurs parcours et dans leurs missions, et pour cela, ils auront besoin d’être accompagnés. Cet accompagnement doit être au cœur de la politique RH. Ils pourront, par exemple, bénéficier d’un coach spécialisé, en interne, capable de les orienter dans la construction de leur projet professionnel.

Sans ces nouvelles pratiques de management par le vide encadré, la génération Z se sentira à la fois frustrée par un manque d’autonomie mais aussi perdue par un manque de repères et par l’absence de la figure bienveillante et indispensable du chef, avec un grand C, celle qui sait trancher et prendre des décisions. Le management par le vide encadré permet de susciter l’engagement et la prise d’initiative, tant chez les managers que chez leurs collaborateurs, et de faire éclore les réponses les mieux adaptées aux problèmes actuels et les solutions les plus innovantes.

Il est probable que ces recommandations – des repères, un cadre, plus de lien avec du travail en équipe, un management relationnel et un espace pour exprimer sa créativité et son autonomie – ne répondront pas uniquement aux attentes de la génération Z, mais aussi à celles des autres générations de collaborateurs, qui se sentent souvent « ballotées » en ces temps de grandes transformations dans les entreprises.

Ecrit par Anne-Laure Boncori  et Elodie Gentina

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