Comment intégrer la résilience en entreprise ?

Comment intégrer la résilience en entreprise ?

PODCAST diffusé le 11 décembre 2019

Aujourd’hui, je reçois Alexia Michiels, consultante en entreprise et auteur du livre « L’élan de la résilience ».

Alexia est maman de quantre enfants et gère sa carrière avec pragmatisme et beaucoup d’élégance. Elle est également la co-fondatrice du « Résilience Institute Europe » et j’ai eu la chance de la recevoir à Lausanne, en Suisse.

J’espère que vous trouverez des clés pour vivre une vie professionnelle en toute sérénité grâce à toutes ses pépites…

Bonne écoute!

https://podcast.ausha.co/sillage/comment-integrer-la-resilience-en-entreprise

L’intelligence ne suffit pas à prendre les bonnes décisions

L’intelligence ne suffit pas à prendre les bonnes décisions

Publication originale dans Harvard Business Review le  27/11/2019

Etre intelligent ne suffit pas à prendre les bonnes décisions.

Les journaux regorgent d’histoires de personnes intelligentes qui réussissaient jusqu’à ce qu’une erreur stupide les mène à leur perte. Un patron de la tech qui ne parvient pas à étouffer un scandale dans son entreprise. Un président d’université qui poste un tweet malencontreux à 2 heures du matin. Une écrivaine arrêtée pour ne pas avoir payé ses impôts alors que des décennies de droits d’auteur dorment sur son compte en banque.

Il s’agit de personnes qui ont atteint des positions que le monde entier leur envie, grâce à leur intelligence et à leur talent. Pourtant, ils commettent des erreurs énormes (et bien souvent évidentes) qui mettent parfois fin à leur carrière. Aussi intelligents et compétents soient-ils dans leur domaine, ils semblent apparemment incapables de prendre de bonnes décisions dans la vie en général.

Une étude récente explique bien le phénomène. Elle montre que, si l’intelligence brute peut expliquer certaines réussites dans la vie, elle est loin de garantir un bien-être futur. D’après l’auteure de l’étude, Heather Butler, les compétences en analyse critique sont bien plus annonciatrices de choix de vie positifs que l’intelligence brute.

Surtout, le travail d’Heather Butler soutient l’idée que l’esprit critique peut être appris et développé, contrairement au QI, qui est en grande partie génétique. Il est possible de mieux raisonner « en s’y entraînant, explique-t-elle, et il a été prouvé que les bénéfices sont durables. » Cela signifie que, quelles que soient les qualités que l’on ait tirées à la loterie génétique, on est en mesure de réussir si l’on a accès à une formation à l’analyse critique.

Alors, comment se fait-il que la formation à l’analyse critique ne soit pas plus centrale dans nos écoles et dans nos collectivités ? Dans une étude de 2016, plus de la moitié des entreprises interrogées déclaraient que leurs nouveaux collaborateurs n’étaient pas suffisamment formés à des formes efficaces d’analyse critique. Cela se traduit en opportunités de croissance ratées, tant à l’échelle individuelle qu’à celle de l’économie en général. Que pouvons-nous y faire ?

Libérer l’intelligence

Avant de répondre à cette question, je voudrais revenir sur l’étude d’Heather Butler. Le QI et les compétences d’analyse critique de 244 adultes, âgés de 19 à 28 ans, ont été évalués. En ce qui concerne l’esprit critique, c’est leur capacité à tester des hypothèses et à résoudre des problèmes qui a été mesurée. On leur demandait également de dresser « un inventaire des événements de leur vie », incluant des événements négatifs comme regretter la publication d’un post sur les réseaux sociaux, se faire expulser de son appartement ou arriver régulièrement en retard au travail.

Quels ont été les résultats ? Les personnes dotées de bonnes compétences d’analyse critique « connaissent moins d’événements négatifs dans leur vie » que celles qui ont un QI élevé. L’étude montre une corrélation entre l’esprit critique et le fait d’éviter un large éventail de situations négatives. Ceux qui font preuve d’esprit critique sont moins susceptibles de faire état d’éléments comme d’importants crédits à la consommation, un divorce ou des SMS envoyés au volant.

Cette étude participe à montrer qu’« être intelligent » n’est pas la même chose que « bien réfléchir ». Réussir dans la vie ou dans son travail nécessite plus que de l’intelligence brute. Nous devons être capables de résoudre des problèmes, de travailler sur des projets ouverts, de gérer notre attention, de nouer des relations avec les autres, de nous mettre à leur place, de communiquer et de débattre efficacement, et de réfléchir de manière indépendante et objective. Ce sont des compétences auxquelles les employeurs accordent de la valeur et qui permettent de réussir et d’évoluer vers des postes de direction.

Qui plus est, ce genre de compétences nous permettent d’utiliser notre intelligence à bon escient. Beaucoup de gens très intelligents n’apprendront jamais à utiliser leur intelligence de manière productive pour résoudre des problèmes au travail, par exemple. Ils ne sauront jamais passer de l’idée à la pratique et transformer leur brillante intuition en réussite commerciale.

L’esprit critique nous permet d’avoir une vision large et exhaustive des possibilités offertes par une situation donnée, ainsi qu’une appréciation réaliste de nos forces et de nos faiblesses. C’est ainsi que nous pouvons libérer notre intelligence, en nous permettant non seulement d’éviter des conséquences négatives mais aussi de générer des effets positifs.

Recruteurs et chefs d’entreprises recherchent de plus en plus ces compétences d’analyse critique chez leurs salariés. Pour réussir et avancer dans leur carrière, les jeunes collaborateurs doivent être capables d’interpréter et d’analyser des preuves, de prendre en compte des points de vue différents, d’interroger des hypothèses et de dépasser les biais. Lorsque leurs collaborateurs ne sont pas capables de prendre de nouvelles responsabilités, de travailler de manière autonome ou de résoudre des tâches complexes et ouvertes, les entreprises en pâtissent. En outre, les compétences et les habitudes d’analyse critique prennent de plus en plus d’importance dans un environnement de travail où les progrès technologiques ont conduit à l’automatisation d’un grand nombre de tâches techniques.

Certaines de ces compétences d’analyse critique vont bien entendu se développer au travail. Certaines connaissances pratiques ne s’acquièrent qu’avec l’expérience. Mais la recherche sur l’esprit critique donne des pistes à la fois aux entreprises qui veulent que leurs collaborateurs acquièrent ces précieuses compétences, et aux écoles qui tentent de préparer les élèves aux défis professionnels qui les attendent. Trop souvent, les écoles n’arrivent pas à former leurs élèves aux types de tâches et aux défis auxquels ils feront face dans leur vie future.

Apprendre l’analyse critique

La manière dont l’analyse critique doit être enseignée fait encore débat. Certains prônent l’enseignement de l’esprit critique à part du reste du cursus, tandis que d’autres défendent l’intégration de l’éducation à l’analyse critique dans l’enseignement d’autres matières. En fait, une méta-analyse de 2015 montre que les deux méthodes produisent de bons résultats.

Dans cet esprit, l’ancienne présidente de Pepsi, Indra Nooyi, encourage les écoles de commerce et de management à étudier moins de cas, mais plus en profondeur. Elle milite pour l’utilisation des cas pratiques comme cadre permettant aux étudiants d’acquérir une vision plus globale des différents enjeux. Le but est de ne pas limiter la compréhension des décisions prises à leurs conséquences à court-terme sur les activités de l’entreprise mais de l’étendre à leurs effets sur l’environnement socio-économique et politique.

Les cartes argumentaires sont également « très efficaces pour enseigner l’analyse critique », si l’on en croit un article à paraître. Un de leurs principaux bénéfices est qu’elles attirent l’attention des étudiants sur les inférences. Elles peuvent aussi les aider à améliorer leur lecture critique. En traduisant du texte en cartes argumentaires, ils s’entraînent à repérer les sauts logiques ou les moments où un auteur fait des suppositions implicites ou infondées.

Une étude a démontré l’efficacité de la cartographie argumentaire dans les cours de marketing et de finance. Une autre suggère qu’elle prépare les étudiants en management aux problèmes difficiles auxquels ils devront faire face dans des environnements de travail complexes où de multiples facteurs entrent en jeu et où le meilleur plan d’actions ne se dessine pas toujours clairement.

Une autre encore prouve que la cartographie argumentaire est plus efficace que les approches classiques de l’analyse critique : les étudiants ayant utilisé des cartes argumentaires pendant dix semaines voient leurs compétences d’analyse critique s’améliorer autant que celles d’un étudiant ayant suivi un enseignement plus conventionnel de l’analyse critique pendant quatre ans. Certains logiciels de cartographie argumentaire ont d’ailleurs été spécifiquement conçus pour aider à la prise de décision dans le monde des affaires.

Quelle que soit la technique employée, l’esprit critique doit devenir une priorité dans les cursus scolaires et universitaires, ainsi que dans la formation professionnelle. La première étape consiste tout simplement à reconnaître que l’esprit critique est devenu une qualité essentielle dans la vie. En particulier dans un environnement économique complexe et mouvant, il est crucial que les jeunes développent d’importantes compétences liées à la réflexion, qui leur permettront de faire face à de nouveaux défis, de prendre des décisions éclairées et de raisonner de manière créative et critique.

Quelles sont les trois actions principales que je souhaite accomplir aujourd’hui ?

Quelles sont les trois actions principales que je souhaite accomplir aujourd’hui ?

En établissant des priorités, vous créez davantage de clarté et vous guidez votre énergie vers ce qui compte le plus. En vous concentrant, vous devenez plus efficace et augmentez en définitive votre satisfaction au travail.

Voici donc une pratique de résilience que nous vous invitons à cultiver cette semaine :
Je prends trois minutes chaque matin pour clarifier mes priorités et décider des trois sur lesquelles je veux me concentrer.

3 étapes pour libérer son potentiel de cadre dirigeant

3 étapes pour libérer son potentiel de cadre dirigeant

Publication originale dans Chefdentreprise.com le 

La pression permanente de la transformation des organisations et des pratiques managériales soumet le cadre d’aujourd’hui à une exigence de performance. Cette dernière va bien au-delà de la seule maîtrise des compétences techniques et d’encadrement liées à la fonction de cadre.

Digitaliser, flexibiliser, gérer en mode agile : telle est la nouvelle devise des organisations. Les cadres sont dès lors  » invités  » à développer leurs talents en travaillant leurs  » soft skills « , nouvel eldorado de la pratique managériale. Ils envisagent alors de développer leur «  capacité d’influence « , d’apprendre à  » composer avec des logiques contradictoires « , de  » développer leur assertivité « , de  » prendre du recul « … comme autant de qualités nouvelles à acquérir, voire de sommets à conquérir. C’est alors qu’ils découvrent le  » lâcher-prise « .

Précisons que par  » lâcher-prise « , il ne faut évidemment pas s’imaginer l’alpiniste au bout de l’effort, finissant par s’écraser au bas de la falaise. L’image renvoie plutôt au nageur averti, conscient de lui-même, de la force du courant et des vagues. En dosant son effort pour atteindre son objectif, il rejoint la terre ferme en toute sécurité.

Première étape : montez sur votre planche de survie.

Au risque de décevoir les adeptes de l’effort au travail, il va falloir un temps appuyer sur le bouton  » pause « . Suspendez vos plans d’actions personnels, refrénez vos réflexes et n’en rajoutez pas sur la to-do list quotidienne. Assurez-vous que vous êtes vraiment en accord avec les objectifs que vous vous donnez (Etes-vous sûr que ce sont les vôtres ? En avez-vous envie ou tout au plus besoin ?), prenez le temps d’évaluer vos propres capacités et surtout les ressources que vous allez pouvoir mobiliser et sur quelle durée. Au besoin, et pour votre propre salut… renoncez.

Deuxième étape : observez ce qui se passe.

L’environnement dans lequel vous vous mouvez est un système. L’entreprise elle-même, ses modes de fonctionnement, les individus qui la composent, le marché dans lequel elle évolue, les enjeux et les défis auxquels elle est confrontée… Vous connaissez tout cela puisque vous y agissez tous les jours, mais avez-vous pris le temps simplement, d’observer ce qui se passe ? Avez-vous déjà tenté de comprendre comment ce qui vous entoure fonctionne, non seulement avec vous mais aussi en dehors de vous, malgré vous, voire contre vous ? Il s’agit ici d’analyser, de comprendre les mécanismes à l’oeuvre, d’identifier les acteurs connus et inconnus, ainsi que les forces en présence.

Troisième étape : essayez autre chose et évaluez vos progrès.

Jusqu’ici vous avez beaucoup nagé ou ramé mais cela ne suffit pas ? Soyez certain que «  un peu plus de ce qui ne fonctionne pas, ne fonctionnera pas « . Donc, si vous n’êtes pas encore tout à fait épuisé, il va falloir plutôt apprendre à remonter ou suivre le courant, prendre ou pas la vague et finalement vous décider à surfer. Soyez-en certain, vous allez devoir apprendre. Comme dans tout apprentissage, commencez par le plus simple et le moins risqué. Ceci vous garantira vos premiers succès. Bien sûr, à un moment, il faudra oser des paroles, des actes, bref prendre des initiatives. Mais vous aurez auparavant pris soin d’identifier et de vous appuyer sur tout ce qui, dans votre environnement, contribuera à leur réussite. Car vous n’êtes pas seul. Vous avez des alliés objectifs et même parfois des soutiens. C’est sur cette énergie là qu’il faut compter, tout autant que sur la vôtre. Prenez le temps de mesurer le chemin accompli, de reconnaître ce que vous avez réussi de nouveau et ce que vous pouvez sans doute encore mieux faire.

Enfin, prenez du plaisir.

Le mot est lâché ! Plaisir non seulement dans l’atteinte de l’objectif mais aussi dans la façon dont il a été atteint. Il s’agit d’y puiser une confiance et une énergie nouvelles et parfois, l’envie de surfer de plus grosses vagues.

Par 

Génération Z, à quel style de management aspire-t-elle ?

Génération Z, à quel style de management aspire-t-elle ?

Publication originale dans Harvard Business Review le 12 novembre 2019

Alors que la génération Z fait progressivement son entrée dans les entreprises, il devient urgent pour elles de saisir ses attentes en matière de management afin d’attirer les meilleurs talents et de fluidifier leurs rapports avec leurs plus jeunes collaborateurs.

Les relations que les employeurs entretiennent avec la génération Z ne vont pas de soi, car elle remet non seulement en cause le cadre traditionnel du management fondé sur la hiérarchie, mais ressent aussi le besoin d’être guidée par des managers inspirants qui lui offrent un cadre et des repères, et qui savent trancher en cas de conflits et de situations problématiques.

En effet, dans une société caractérisée par une longue et profonde crise de l’autorité, les repères traditionnels sont bouleversés et le besoin d’autonomie se fait plus pressant. Ces tendances se sont déjà installées dans le paysage des entreprises et se voient aujourd’hui renforcées. En effet, de nouvelles formes de management, agiles et collaboratives, viennent contrebalancer le management traditionnel, né au début du XXe siècle et reposant sur le diptyque « command and control ». Elles ont en commun l’ambition de reconfigurer les structures de l’entreprise et les pratiques managériales autour de l’horizontalité, et non plus de la verticalité. C’est la hiérarchie, l’encadrement et la figure du chef qui sont visés.

Le paradoxe de la génération Z

C’est dans ce contexte que s’intègre progressivement la génération Z au sein des entreprises. Nombreux sont les DRH et les managers qui reconnaissent être quelque peu perdus face aux nouvelles attentes, aspirations et comportements de leurs jeunes collaborateurs. Ainsi, il est nécessaire de pouvoir décrypter leurs comportements et leurs particularités afin d’éviter un choc culturel pour les entreprises qui cherchent à les attirer, à les fidéliser, à les motiver et les stimuler.

D’après notre étude menée en 2017-2018 auprès de 2230 jeunes âgés de 15 à 22 ans, 49,4 % d’entre eux sont d’accord pour dire que les niveaux hiérarchiques sont à conserver. En outre, ils sont 47,3 % à ne pas être du tout d’accord avec la proposition suivante : « Une entreprise sans hiérarchie permettra d’augmenter le bien-être des collaborateurs. » Autrement dit, ils remettent pas en cause l’existence même de la hiérarchie, mais plutôt la forme qu’elle prend en entreprise. Ils préfèrent une autorité de compétence à une autorité de fait. Aujourd’hui, dans leur esprit, il ne suffit plus d’être « chef » : l’autorité se gagne, par l’expérimentation. Pour eux, le pouvoir est dans les mains de celui qui sait partager et transformer la connaissance, plutôt que de celui qui possède le savoir.

Nous faisons face à un paradoxe : la génération Z recherche davantage d’autonomie et de liberté, mais aussi davantage d’encadrement. Une question se pose alors : comment allier une chose et son contraire, auquel se heurte la pensée occidentale traditionnelle et sa traduction en termes de management ?

Une réponse peut être trouvée dans la pensée ancestrale chinoise qui, nourrie à la sagesse taoïste, envisage le mouvement du monde par la complémentarité binaire d’éléments contraires et indissociables. Les entreprises et leurs DRH doivent prendre conscience que l’adoption stricte de pratiques managériales remettant à plat le management traditionnel entraîne inévitablement le besoin opposé.

Les limites du management du trop-plein

Il existe donc une alternative, qui correspond davantage aux attentes de la génération Z : le management par le vide encadré. Le management par le vide s’oppose au management du plein, c’est-à-dire à un management contraint, enlisé dans les procédures, balisé par des contrôles administratifs, des directives et de plans élaborés par la hiérarchie. Le management du plein entraîne inévitablement une stratification du fonctionnement de l’entreprise ou, a minima, une forme de routine sans recherche d’optimisation.

Or, à l’heure de la transformation digitale et culturelle des entreprises, et de la complexité croissante de leur environnement, le collaborateur doit avoir suffisamment de marges de manœuvre pour accompagner l’agilité de l’entreprise. De telles marges de manœuvre engagent les salariés qui, pour ne pas se sentir complétement seuls ou perdus, ont aussi besoin de repères et de cadre. C’est pourquoi le management par le vide, dans sa version la plus aboutie, est celle du management par le vide encadré, ou structuré.  Cela nécessite que des règles de fonctionnement claires soient définies, comme tout poste bénéficiant d’autonomie requiert de près comme de loin des repères pour rendre fécondes ses marges de manœuvre.

La figure créatrice et libératrice du vide

Le management par le vide est un principe qui découle du choix de l’autonomie sur le lieu de travail. A l’inverse du management du trop-plein, la figure du vide est créatrice et libératrice. Le vide ne doit pas être considéré comme un manque ou une absence, mais comme un potentiel de développement et une opportunité à saisir. Laisser un espace vide, sans fiche de poste stricte, mais avec un cadre et des repères, stimule non seulement la créativité et l’engagement des salariés, mais répond aussi aux attentes des membres de la génération Z. Ils seront « entrepreneurs », à la fois dans leur apprentissage, dans leurs formations, dans leurs parcours et dans leurs missions, et pour cela, ils auront besoin d’être accompagnés. Cet accompagnement doit être au cœur de la politique RH. Ils pourront, par exemple, bénéficier d’un coach spécialisé, en interne, capable de les orienter dans la construction de leur projet professionnel.

Sans ces nouvelles pratiques de management par le vide encadré, la génération Z se sentira à la fois frustrée par un manque d’autonomie mais aussi perdue par un manque de repères et par l’absence de la figure bienveillante et indispensable du chef, avec un grand C, celle qui sait trancher et prendre des décisions. Le management par le vide encadré permet de susciter l’engagement et la prise d’initiative, tant chez les managers que chez leurs collaborateurs, et de faire éclore les réponses les mieux adaptées aux problèmes actuels et les solutions les plus innovantes.

Il est probable que ces recommandations – des repères, un cadre, plus de lien avec du travail en équipe, un management relationnel et un espace pour exprimer sa créativité et son autonomie – ne répondront pas uniquement aux attentes de la génération Z, mais aussi à celles des autres générations de collaborateurs, qui se sentent souvent « ballotées » en ces temps de grandes transformations dans les entreprises.

Ecrit par Anne-Laure Boncori  et Elodie Gentina